Стратегия юридической функции организации

Организационный дизайн юридической функции отвечает на вопрос о её форме. Вместе с тем существует несколько подходов к наполнению этой категории.

В широком смысле организационной дизайн – это не только организационная структура в её привычном понимании, а ещё и то, как организованы бизнес-процессы компании, как осуществляется взаимодействие команды с клиентами, какое место занимает то или иное подразделение компании в цепочке создания продукта или услуги. Также, по определению Наоми Стэнфорд, организационный дизайн – “то, как организован персонал, выполнение задач и организационно-штатная структура компании для обеспечения реализации ее бизнес-целей и стратегии”.

Однако для нашего исследования мы воспользуемся узким определением организационного дизайна, сфокусировавшись на организационной структуре юридической команды компании. Для полной ясности, ниже я приведу сравнение широкого и узкого подходов к организационному дизайну с точки зрения того, что каждый из них охватывает.

Итак, мы фокусируемся на узком подходе к организационному дизайну, то есть на том, как структурирована юридическая команда в рамках организации. Остальные аспекты организационного дизайна мы рассмотрим в следующих разделах нашего исследования.

Какие формы организационного дизайна существуют на практике? Ниже я приведу те формы, которые наиболее распространены. Думаю, что на 99% ваша компания относятся к одной из них.

В такой форме организации управление юридической командой основывается на распределении полномочий

1) между корпоративным центром и дочерними обществами,

2) либо (если юридическая служба функционирует в одной организации) между разными уровнями сотрудников по функциональным подразделениям, по юридическим практикам, таким как работа с договорами, судебная работа, сделки и так далее.

В первом случае в корпоративном центре могут быть сосредоточены методологические лидеры по работе с договорами, судами, корпоративной работе, а на местах могут работать юристы, занятые на этих же функциях, но действующие только в рамках методологии, определенной «старшими» юристами корпоративного центра. Кстати, если группа компаний распределена, отдельные юридические функции могут лидироваться юристами и не из корпоративного центра. В этих случаях юристы на местах, обладающие исключительной экспертизой и управленческими навыками, могут выполнять роль функциональных руководителей по определенным вопросам по всей компании.

Во втором случае все юристы работают в одной организации, но при этом среди них есть «главный» по договорам (например, начальник договорного отдела, если такие подразделения там созданы), по судебной работе, по текущей экспертизе, по сделкам и так далее. При этом если юридическая команда компании не большая и в ней еще не образовано отделов или иных подразделений – функциональную вертикаль возглавляет сам руководитель юридической функции, замыкая на себе все лидерство по всем юридическим задачам.

При такой форме организации в юридической функции появляются направления юридической поддержки по отдельным географиям присутствия компании. Например, у руководителя юридической функции появляются заместители по юридической поддержке Сибирского региона или Дальнего Востока, которые в рамках своих регионов (макрорегионов) руководят юридической поддержкой бизнеса. Как правило, такие структуры организации юридических команд появляются при аналогичной структуре компании, когда в ней выделяются географически распределенные дивизионы.

Пока в российской практике мне не приходилось встречать такие классические географические иерархии. Во многом это объясняется тем, что независимо от географии, юристы выполняют схожие задачи, будь то договорная работа, экспертиза по текущим вопросам, корпоративное управление. Почти весь нормативно-правовой массив, с которым работают российские юристы, имеет федеральный характер, и потому компетенции юристов российской компании универсальны для любых регионов страны. А если они универсальны – целесообразнее объединять юристов в едином корпоративном центре, который будет сопровождать бизнес в любой географии. Пожалуй, единственным исключением здесь могут быть специфические вопросы взаимодействия с местными регуляторами, а также важность быть ближе к бизнес-подразделениям, работающим на местах. Но эти вопросы решаются более эффективно за счет матричной структуры и Legal партнеров, о которых мы поговорим ниже.

Продуктовая иерархия или иерархия по бизнес-единицам

При такой форме организации юристы распределены на два блока:

1) юристы корпоративного центра или акционерного офиса и

2) юристы продуктовых направлений или бизнес-единиц.

Целесообразность выделения юристов в продуктовые или бизнес-направления объясняется спецификой продуктов, создаваемых компанией в разных сегментах, спецификой рынков, на которых она работает, клиентов, на них присутствующих, спецификой процессов, в которых она оперирует. Например, компания может быть активна как в сфере традиционного девелопмента, в котором будут работать юристы, глубоко погруженные в строительную практику, так и в финансовом секторе (например, если у компании есть свой банк), и в этом направлении компании потребуются юристы из финансового сектора. Такие разные экспертизы, обычно присущие компаниям разных отраслей экономики, невозможно объединить в одном юридическом департаменте или встроить в функциональную, либо географическую вертикаль. Юристы разных продуктовых направлений по определению будут работать отдельно.

Отдельно, но не изолированно. Единство юридической функции в данном случае будет обеспечиваться корпоративным центром, который может выполнять следующие задачи:

Во-первых, он может обеспечивать единство функции, собирая всех юристов компании в одно информационное поле. Об этом мы подробнее поговорим ниже, когда коснемся стратегии управления знаниями.

Во-вторых, он должен устанавливать правила игры в этом едином юридическом блоке, включая разграничение зон ответственности, правила взаимодействия юристов, принципы работы с бизнес-подразделениями.

В-третьих, именно корпоративный центр будет инициировать и проводить изменения, которые затрагивают весь юридический блок компании.

В-четвертых, для СЕО компании главный юрист – лидер юридической функции корпоративного центра – всегда будет focal point по всем юридическим вопросам, неся ответственность за то, как функционирует юридическая команда и как она организована.

В-пятых, юридический блок корпоративного центра может сосредотачивать в себе отдельные компетенции, которые требуются каждому продуктовому подразделению, и сосредоточение юристов определенной категории в едином центре целесообразно как с финансовой, так и с организационной точек зрения. При этом такие компетенции могут быть как массовыми (и тогда имеет смысл задуматься над созданием единого центра обслуживания для всей компании, выведя его в регион с лучшим сочетанием стоимости рабочей силы и уровня образования), так и уникальными (и тогда этих нескольких экспертов лучше нанять в корпоративный центр).

В своей крайней форме продуктовая структура организации может стать фрактальной. При фрактальной системе роль корпоративного центра ограничена информационной координацией и еще некоторыми функциями, а основная активность, а также сама бизнес-модель реализуется в каждом отдельном бизнес-юните. В уже упомянутой выше книге Наоми Стэнфорд в качестве организации с фрактальной системой приводится крупнейшая в Индии частная компания Reliance (с юристами которой я имел честь работать в 2010 году на сделке с участием СИБУРа). В соответствии с моделью этой компании, все данные о работе отдельных бизнес-единиц компании собираются в единый dashboard, который и служит основой для координации этой империи: “cегодня бизнес Reliance Jio построен на основе “фрактальной” модели организации - сетевой операционной модели, в которой каждая небольшая команда по продажам и обслуживанию работает независимо. Есть региональные и страновые менеджеры, но они получают информацию о продажах, поддержке, найме персонала и финансовую информацию на панели мониторинга в режиме реального времени. Если сотруднику или местному менеджеру требуется информация об отгрузке продукта или его характеристиках, он просто выходит в Интернет, обходит всю иерархию и взаимодействует с операционным центром в режиме реального времени.”

По мере развития продуктового подхода (а сегодня он популярен как никогда), такая форма организации юридической команды – с выделением юристов по продуктам – будет становиться все более распространенной.

В целях экономии вашего внимания, здесь я не буду останавливаться на матричной структуре и на плоской структуре организации юридической команды, о которых я подробно писал в своей первой книге. Но я бы хотел подробнее рассмотреть формат распределенной команды, о которой мы все больше говорим на наших программах обучения и которая становится все более распространенной на практике.

Распределённая команда

Пандемия, которую пережил мир в 2020–2021 годах была трагедией. Но как говорится, не было бы счастья, да несчастье помогло. Одним из следствий Covid-19 стало появление нового стандарта работы. Полностью удаленная, либо гибридная занятость теперь превалирует почти во всем мире и, наверное, останется с нами на долго.

Некоторое время назад я делал обзор к книге Линды Граттон, исследовавшей дистанционные форматы работы. Однако здесь я бы хотел посмотреть поподробнее, как распространение «удаленки» повлияло на организационный дизайн юридических команд.

Распределенной я называю команду, часть членов которой физически постоянно (или преимущественно) размещаются отдельно от остальных и/или работают в отличных от других членов команды часовых поясах. Внимательный читатель может обратить внимание на то, что распределённой может быть и команда, работающая в иерархии, в матричной, да и в плоской системах. Ведь юристы регионального подразделения размещаются отдельно от юристов корпоративного центра и, как правило, работают в других часовых поясах. Действительно, когда мы говорим о распределенной команде, мы не вводим нового вида организационной структуры юридической функции.

На мой взгляд, та часть команды, которая регулярно очно работает с руководителем, не является распределенной (Рисунок ниже).

В свою очередь, та часть команды, которая работает со своим руководителем преимущественно через дистанционные каналы связи, относится к распределённой. Например, распределенной будет часть юридической функции, которая размещена в регионе, а руководитель с частью команды остался в Москве и никого на месте не назначил «главным». Распределенной будет и та часть команды, которая работает на удаленном режиме в другой стране, если ее руководители остались работать в России (Рисунок ниже).

При этом если команда размещена в одном офисе, а ее руководитель работает из другого – она не является распределенной, хоть руководителю в этом случае потребуется проявлять дополнительные усилия для сохранения ее единства и эффективности (Рисунок ниже).

Но если рассмотреть организационный дизайн в чуть более широком смысле слова, не фокусируясь лишь на штатном расписании, то, непременно, распределенные команды функционируют иначе, чем традиционные. Какие особенности у распределенных команд, важные для выработки стратегии юридической функции, мы можем выделить?

Во-первых, при всей своей распределенности, у команды должен быть организационный центр. Это может быть руководитель юридической команды или несколько ее лидеров, которые работают преимущественно в одной локации и в одном часовом поясе. Распределение лидеров команды во времени и в пространстве скорее пагубно скажется на развитии функции, поскольку на управленческом уровне синхронизация информации, идей и решений становится критичной. Именно поэтому, например, компании размещают своих топ руководителей в одном офисе и даже на одном этаже (что, безусловно, не исключает необходимости для них работать и «в полях» со своими командами). Лучше, если лидеры юридической распределенной команды размещаются в той же локации, что менеджмент компании.

Во-вторых, в распределенной команде особенно важно учитывать влияние формата на эффективность выполнения тех или иных рабочих действий. Базово существует четыре режима работы: синхронно в офисе, асинхронно в офисе (то есть, когда сотрудники могу приходить в офис в любое время без связи с режимом труда), синхронно дистанционно (то есть не важно, где работает сотрудник, но важно, чтобы он включал компьютер и работал на нем определенное время), асинхронно дистанционно. И для каждого вида труда подходит свой режим: объединение людей в офисе помогает стимулировать групповые обсуждения, работа дистанционно асинхронно — дать возможность концентрации на какой-то задаче, дистанционный режим вне офиса обычно дает человеку больше энергии, чем в офисе. Это важно учитывать при структурировании дизайна команды в части того, какая роль может выполняться дистанционным игроком, а какая – только в составе команды в офисе.

В-третьих, давая заметные преимущества в части доступности персонала и его мотивации, распределённые команды требуют особых навыков руководства. Среди них – необходимость наличия сети каналов коммуникаций, сплачивающих команду и координирующих работу ее членов, даже если они работают на другой части планеты. Поэтому наряду с организационными связями, описывающими кто кому подчиняется, как именуются должности, кто за что отвечает, в распределенных командах нужно дополнительное описание коммуникативных связей, детализирующее, кто в какой периодичности с кем встречается дистанционно, когда и как команда собирается очно, в каких каналах коммуникаций (мессенджерах) команда обменивается материалами и информацией.

В-четвертых, лидер распределенной команды, уже не имеющий возможности пригласить кого-то на очную встречу, должен постоянно присутствовать в информационном поле, в котором живет команда. Активность в чате в Telegram, Q&A сессии с ответами на вопросы команды, новости недели от его лица, всегда включенная камера на Zoom… Если раньше само по себе появление руководителя в офисе, где физически размещались юристы, уже наполняло энергией окружающих, то теперь он должен компенсировать отсутствие личного контакта гораздо большей активностью в дистанционных каналах коммуникации с командой.

Наконец, в-пятых, правоотношения между членами распределенной команды могут быть оформлены не только трудовым договором. С распространением дистанционных команд получили широкое распространение занятость через гражданско-правовые договоры, через работу с платформами, на которых оформлены внешние эксперты, через соглашения об услугах с юридическими фирмами. Например, моя компания «Юридический менеджмент» оформляет работу с экспертами именно таким образом, не сводя все многообразие вариантов кооперации к «трудовой договор или никак». Возможность работать распределенно подсказывает нам новые подходы к оформлению отношений с членами команды, что, определенно, добавляет гибкость в стратегическом планировании юридической функции.

Какие рекомендации можно дать для выбора оптимальной организационной формы юридической службы?

Ролевая модель юридической функции

Прежде чем мы перейдем к рассмотрению моделей организации юридической функции, я бы хотел упомянуть здесь одну из основных теории организации, предложенной гуру HR менеджмента Дэвидом Ульрихом. В своей работе 1996 года Human Resource Champions, он предложил выделение четырех базовых ролей в функции по работе с персоналом. Ниже они представлены на схеме:

В соответствии с логикой этой модели, бизнес-партнеры отвечают за взаимодействие с бизнес-заказчиками, являясь лицом функции HR, эксперты выполняют операционные задачи, лидеры изменений обеспечивают оптимизацию процессов и внедрение новых практик и технологий, а руководители отвечают за регулярный менеджмент функции по работе с персоналом.

Взяв эту модель за основу, мы бы могли применить ее как базу для организационного дизайна юридической функции, адаптировав к юридической практике и дополнив ролью помогающего персонала:

В соответствии с логикой этой модели,

1) Руководители юридической функции (их может быть несколько, если юридическая команда построена по матричной модели) обеспечивают регулярный менеджмент юридической службы,

2) Бизнес-партнеры (Legal партнеры, партнеры по юридической поддержке) отвечают за взаимодействие с бизнес-заказчиками, являясь лицом юридической команды.

3) Менеджеры юридических процессов лидируют те бизнес-процессы, которые пронизывают всю компанию и обычно курируются юристами. Чуть подробнее об этой роли – ниже.

4) Юристы – эксперты – наиболее многочисленная группа сотрудников функции – выполняют операционные задачи, связанные с юридической экспертизой.

5) Помогающий персонал, подобно паралигалам в юридических фирмах, выполняют технический функционал, поддерживая в работе руководителей, бизнес-партнеров, менеджеров и экспертов.

Рассмотрим более подробно роли бизнес-партнеров и менеджеров юридических процессов.

Бизнес-партнеры

На практике выделяется две основные формы бизнес-партнеров:

1) Бизнес-партнеры, выступающие единым окном для взаимодействия с бизнес-заказчиками. Применительно к юридической практике это означает, что все вопросы в юридическую функцию от подразделений компании поступают через Legal партнера. Такая форма юридического бизнес-партнерства может иметь место в тех случаях, когда на дочернем обществе сохраняется один юрист, который принимает все юридические задачи от своих коллег, часть из которых решает сам, а часть передает в юридическую функцию корпоративного центра.

2) Бизнес-партнеры – координаторы. В своей первой книге я обозначал следующие функции юридических партнеров этой формы (Бизнес-партнеров от юридической функции):

«Во-первых, в задачи юридического партнера может входить выявление ситуаций, возникающих в бизнес-подразделениях, требующих юридической поддержки, на ранней стадии. До того, как вопрос будет задан сотрудниками таких подразделений, юридический партнер должен идентифицировать проблему, для решения которой требуется подключение юриста. Здесь можно провести в качестве аналогии превентивный медицинский осмотр, в ходе которого врач выявляет болезнь на её ранней стадии, не дожидаясь обращения пациента с жалобой. Для того, чтобы иметь возможность раннего выявления правового вопроса, юридический партнер присутствует в информационном поле этого подразделения, участвуя в его ключевых совещаниях, а также регулярно взаимодействуя с его сотрудниками.

Во-вторых, в задачи юридического партнёра входит организация взаимодействия между сотрудниками подразделения-заказчика и соответствующими юристами юридической службы. Юридический партнёр, как правило, не пропускает через себя абсолютно все правовые вопросы, возникающие в том или ином подразделении. Это бы было не оптимально, а в ряде случаев и невозможно. Но он помогает выстроить функциональную коммуникацию между сотрудниками «не юридического» подразделения и правовой службой, определив юриста, обладающего наилучшей компетенции для разрешения конкретного юридического вопроса. Как только это функциональная коммуникация выстроена, Legal партнер может отключиться от этого вопроса, оставляя его решение за юристом, специализирующимся на вопросах данной практики.

Наконец, в-третьих, юридический партнёр может выступать лицом юридической функции перед руководителями соответствующих бизнес-подразделений. Предоставляя им отчёты о статусе выполнения наиболее важных юридических задач, информируя об основных изменениях в юридической службе, обсуждая наиболее оптимальные форматы мероприятий, проводимых правовой функцией с участием данного подразделения, Legal партнер выполняют важную роль, которую в его отсутствие должен бы был выполнять руководитель юридической службы».

В последнее время Legal партнеры появляются в практике российских компаний все чаще.

Менеджеры юридических процессов

Любая юридическая функция встроена в структуру компании. А любая компания оперирует в рамках определенных бизнес-процессов, среди которых можно выделить такие процессы, как R2R (Record-to-Report), связанный с проведением платежей и отчетностью, H2R (Hire-to-Retire), связанный с работой с персоналом, O2C (Order-to-Cash), связанный с реализацией продукции, S2P (Source-to-Pay), связанный с закупкой сырья, услуг и материалов, P2P (Plan-to-produce), связанный с планированием и производством, C2P (Concept-to-Product) – от идеи до вывода продукта на рынок, некоторые другие, перечень которых очень зависит от бизнеса компании.

Для любого из указанных сквозных бизнес-процессов компании требуется определенная юридическая поддержка. И настройка подходов юридической поддержки для каждого из этих бизнес-процессов и называется управлением юридическими процессами. Яркий пример такого сквозного процесса – это договоры. Они необходимы почти в каждом из бизнес-процессов, но подход к организации договорной работы в компании должен быть единым. Библиотека стандартных форм договоров, маршруты согласования контрактов, чек-листы функциональной экспертизы (определяющие, какая профильная функция что в договорах проверяет), метрики эффективности работы с договорами компании – все это элементы такого юридического процесса, как договорная работа. Процесса, пронизывающего все бизнес-процессы компании. Другой пример – претензионно-исковая работа. Почти любой бизнес-процесс связан с взаимодействием с внешними контрагентами. А если есть контрагенты – есть и споры с ними, есть претензии, есть суды. С учетом специфики каждого бизнес-процесса, в котором есть претензионно-исковая работа, юридическая функция настраивает работу с претензиями и судами так, чтобы она была наиболее эффективной. Это тоже управление юридическим процессом.

Но чем же тогда роль менеджера юридического процесса отличается от роли эксперта-юриста? Если посмотреть на примере договорной работы, то менеджер обеспечивает эффективность договорного процесса, в том числе сокращение сроков заключения договоров, снижение стоимости операций по работе с договорами, повышение удобства договорного сервиса для внутренних клиентов, покрытие договорной экспертизой всех требующих внимания бизнес-процессов и сокращение визирования договоров там, где риски минимальны. В свою очередь, юрист по договорной работе обеспечивает защиту компании от реальных юридических рисков, осуществляя правовую экспертизу договоров, полученных от контрагентов, ведя переговоры с юристами противоположной стороны, работая с протоколами разногласий, разрабатывая новые формы контрактов компании. Таким образом, менеджер управляет процессом работы с договорами, а эксперт создает юридические продукты в форме защищающего компанию и приемлемого для контрагента договора.

Перечень юридических процессов, которыми управляет юридическая служба, можно продолжать, включая в него корпоративное управление, compliance, работу с объектами недвижимости и так далее. И у каждого из юридически процессов будет свой «хозяин» в составе юридической функции – менеджер этого процесса. Иногда это фигура, на 100% выделенная для этой роли. Иногда эту роль выполняет сам руководитель юридической команды. В ряде случаев менеджер юридических процессов также выполняет задачи юриста.

Выбор организационного дизайна юридической функции

Организационный дизайн юридической функции зависит от огромного количества факторов. Это могут быть и индивидуальные предпочтения руководителя компании, и личный опыт руководителя юридической команды, и исторические факторы, зачастую цементирующие организационную структуру в том виде, в котором она уже давно не актуальна. Здесь мы рассмотрим только три фактора, оказывающих основное влияние на то, как оформлена юридическая команда: ее численность, ее география и специфика решаемых ею юридических задач.

Численность юридической функции

Существует достаточно много теорий, определяющих нормы управляемости для одного руководителя. В массе исследований span of control можно встретить оценки этой нормы на уровне от 3-х до 15-ти. Вместе с тем медиана таких оценок стремится к 7-ми, фиксируя это как своего рода предел возможностей руководителя для качественного управления.

С учётом данной логики структура юридической команды с численностью до 7-ми сотрудников достаточно проста: это руководитель и его прямые подчинённые. На этом уровне численности создание промежуточных уровней управления в виде заместителей или отделов, которые отделяют начальника этой в целом небольшой юридической команды от непосредственных исполнителей, весьма сомнительно. Здесь оптимален всего лишь один уровень управления.

Второй уровень управления – когда руководитель юридической функции создает промежуточные управленческие ступени – должен появляться при росте численности юридической команды более 8 – 10 человек. В этом случае руководителю уже сложно управлять всей командой напрямую и часть юристов может быть передана в непосредственное руководство одного из заместителей руководителя юридической команды («руководителя группы»):

Если придерживаться указанного подхода и далее, то двухуровневая система управления юридической командой должна сохраняться до достижения численности юридической функции более 50 человек, когда у 7-ми заместителей руководителя юридической функции будет более 7-ми непосредственных подчинённых. Но, конечно, некоторые подразделения достигнут пределов нормы управляемости – 7-ми сотрудников – гораздо быстрее, чем другие. И тогда отдельные направления юридической службы образуют третье звено, в то время как другие останутся на двух уровнях управления:

В случае, когда в компании принята матричная организационная структура, число функциональных подчинённых руководителя юридической функции может превышать 7. Поскольку лидеры юридических команд на местах в этом случае работают достаточно самостоятельны, от руководителя юридической функции компании не требуется регулярного вмешательства в их деятельность и постоянного контроля за её эффективностью. Поэтому на практике число таких подчинённых может составлять и несколько десятков, как это бывает в крупных холдинговых компаниях. Для координации их работы руководитель юридической функции часто выделяет заместителя по работе с юридическими командами дочерних обществ, который и выступает связующим звеном лидера юридической функции с юристами на местах.

Выше мы рассмотрели, в какой зависимости находится иерархия юридической службы от ее численности. Но как численность определяет набор ролей, которые следует внедрять в юридической команде?

Выше мы ввели 5 ролей юридической функции:

1) Руководитель

2) Менеджер процессов

3) Бизнес-партнер

4) Юрист

5) Помощник юриста

Очевидно, что руководитель и юрист появляются в любой юридической команде, как только она создана в организации. Интереснее вопрос о том, когда стоит вводить роли менеджера процессов, бизнес-партнера и роль вспомогательного персонала.

Уже при численности в 5–7 юристов возникает стабильный поток технических задач, использовать для решения которых время юристов достаточно дорого. Поэтому на данном этапе в структуре юридической службы может появиться помощник юриста. Подобно юридическим фирмам, в которых численность паралигалов обычно составляет 1 паралигал на 3–5 юристов, юридические службы должны снижать стоимость юридических операций, которые выполняют.

Юридическая команда в 7–8 сотрудников обычно работает в компании, где уже заключается много договоров. А поскольку по работе с договорами бизнес-заказчики чаще всего и оценивают юристов, управление этим процессом достойно выделения отдельного менеджера уже при данной численности. Когда команда становится крупнее – появляется необходимость управлять процессом претензионно-исковой работы. А если численность станет более 20 – приходит время для выделения отдельной ставки Менеджера по юридическим операциям. Здесь мы этой роли обучаем.

Роль бизнес-партнеров становится обоснованной когда, с одной стороны, бизнес-подразделения компании уже слишком сложны, чтобы к их поддержке применялся единый подход, с другой стороны, юридическая функция уже слишком крупна для того, чтобы любой новый сотрудник компании мог быстро разобраться, кто конкретно в юридической службе будет наиболее полезен для решения его вопроса. Как правило, юридические команды до 30 юристов с численностью компании до 6000 могут обходиться без роли бизнес-партнеров, поскольку в этих командах бизнес-процессы компании еще не настолько многообразны, чтобы для них требовался индивидуальный подход. В свою очередь, и юридическая команда еще не такая крупная, чтобы в ней было сложно найти юриста релевантного профиля.