Охотники vs. Собиратели: как юристам делать карьеру в BANI-мире

Времена, когда мы жили в VUCA-мире, казались нам отнюдь непростыми, но, с позиции сегодняшнего наблюдателя – это была настоящая тихая гавань по сравнению с BANI-миром. В том, еще спокойном, VUCA-мире я заканчивал программу MBA и писал дипломную работу о том, как корпоративная культура станет базисом для внедрения дисциплины Change Management. Кто бы мог подумать, что те теоретические выводы придется так быстро и неожиданно опробовать на практике?

Юристы консервативны. В целом, они не любят изменения так же, как и все остальные. Начиная с 2020 года и по сегодняшний день, у нас не было ни года передышки для того, чтобы осознать и зафиксировать изменения.

Тренд, который я наблюдаю (и мне это особенно отрадно): начиная с «ковидных» времен, юридические и GR-функции стали намного более значимыми в восприятии бизнеса. Если руководитель юридической функции в острый момент готов взять на себя ответственность лидерства, то лучшего времени, чем сегодня, для этого не придумать, и мой пример частично это демонстрирует. Наверное, если бы не кризисная ситуация в стране, такого карьерного роста могло бы и не произойти – другой вопрос, что к этому нужно было долго и тщательно готовиться.

Тем не менее, мы живем во времена неопределенности, сложности и необходимости поиска компромисса между сохранением того, что есть и изменением, как единственным способом выживать и развиваться.

Позволю себе следующую категоризацию: люди делятся на два типа – те, кто предпочитает охотиться, и те, кто любит возделывать почву, сеять, собирать урожай – любит традиционный, систематический подход к труду. Когда-то я преподавал в МГИМО курс по GR, и говорил студентам о том, что существуют системный и антикризисный подход к GR-функции. В основном, люди юридической профессии очень хороши в системном подходе, написании процедур и политик, иначе говоря, «собирательстве». Достаточно мало людей комфортно чувствуют себя в роли «охотников»: они занимаются сделками, M&A, нацелены на реализацию глобальных проектов. Сейчас – время именно таких юридических команд, и именно таких лидеров.

Тренд на все большее вовлечение юридических команд в принятие стратегических бизнес-решений, как мне кажется, абсолютно очевиден. Роль лидера юридической команды здесь должна быть не только в том, чтобы донести до команды неизбежность изменений, но и в том, чтобы убедить команду принять эти изменения, культивируя некую установку на рост.

Я приведу пример неопределенности, которая все еще существует в нашей организации: со времен пандемии, мы внедрили практику town hall’ов, когда приглашаются 300-400 ключевых сотрудников, которым мы рассказываем, чего компания достигла за квартал и куда мы идём. Если в самом начале эти собрания не пользовались бешеной популярностью, потому что всем было более-менее понятно, куда движется компания, то сейчас они бьют рекорды по посещаемости. Сотрудники знают – мы можем внезапно сделать некое ВАУ-объявление, которое будет для них сюрпризом.

Например – объявляем, что вынуждены провести ребрендинг, хотя едва успели зафиксировать изменения при переходе от одного бренда к другому, а теперь вынуждены прибегать к третьему. Или мы внезапно объявляем коллегам о приобретении завода, несмотря на сложности и ограничения на рост – такие истории людей вдохновляют. Как бы часто мы не собирали сотрудников, как бы часто мы не доносили до них то, куда и как мы идем, кто нас ведет в том или ином направлении, какие у нас для этого есть ресурсы, людям все равно этой информации мало. Очень важно, чтобы информацию об изменениях до команды доносили не от случая к случаю, а на постоянной основе.

Юристы, в свою очередь, всё больше проявляют инициативу к решению задач бизнеса и задают вопросы, которые они должны были задавать изначально: зачем мы решаем ту или иную задачу, какой более крупной цели мы должны с помощью этой задачи достичь. Удивительно, каким образом можно мотивировать команду, объяснив ей конечную цель, к которой мы хотим прийти.

Чувство сопричастности и вовлеченности юристов в какое-то большое общее дело сейчас является одним из главных драйверов. Удержание сотрудников посредством роста зарплат, на мой взгляд, является тупиком. Мы в компании ищем альтернативные способы удержания: мы пытаемся развивать юристов и понимаем, что шаблонных методов уже недостаточно, потому что задачи появляются совсем не тривиальные, а найти соответствующую компетенцию внутри бывает довольно сложно, поэтому нужно прямо и смело пропагандировать в компании идею о том, что мы, безусловно, взращиваем свои кадры, но также мы можем обратиться и к внешнему миру в поисках нужной нам экспертизы – к консультантам, внешним провайдерам услуг. Иначе происходит «бег по кругу с зашоренными глазами». Одни и те же люди перепрыгивают с одной роли на другую, и мы понимаем, что делаем тоже самое, а результат нужен кардинально другой.

Если юрист приходит ко мне и говорит, что хочет попробовать обучение по программе, которая очень опосредованно связана с его должностной инструкцией, и с юриспруденцией вообще, я поддерживаю его обеими руками. У нас все больше случаев, когда юристы проходят курсы finance for financial, менеджменту, а иногда залезают и в какие-то базовые курсы по управлению производством для того, чтобы видеть цельную картину и выступать в роли партнера и провайдера услуг.

Если мы видим в команде юристов, которые не хотят меняться, мы понимаем, что принуждать их будет неэффективно. Пусть каждый занимается тем, что ему нравится и, тогда подтягивает те свои навыки, которые заложены природой или достаточно развиты.

Я безусловный адепт прокачивания мягких навыков, но очень жаль, что даже у людей, которые приходили на рынок с этой идеей и горели ею, сейчас опустились руки. К сожалению, сегодня людей, которые готовы инвестировать своё время и деньги в прокачивание soft skills, крайне мало, люди прокачивают свои hard skills, чтобы быть конкурентными в «тушении пожаров». Тайм-менеджмент, эмпатия и критическое мышление – все это хорошо звучит, но если я сейчас экстренно не освою то новое, что появилось в экспортном или контр-санкционном законодательстве, я просто могу выпасть из обоймы.

Найти тонкий баланс между тем, чтобы тушить пожары, и, при этом, инвестировать в изменения – это очень важно сегодня. Лидеру команды необходимо (и каждый делает это по-своему) на некоторое время уходить в самоизоляцию, чтобы продумать стратегию, которую в последствии он будет доносить до команды.

Никогда ранее я не видел у коллег такого страха завтрашнего дня, как в последнее время. И это сейчас ситуация еще более-менее успокоилась. Что должен делать лидер в такой ситуации? Сказать, что ему ничего не страшно, он знает, куда идти и позвать за собой слепо следовать других, или в какой-то момент призвать всех вместе подумать, признавшись, что у него нет ответов на все вопросы?

Я пробовал и то, и другое – оказалось, что с разными людьми работают разные стратегии. Есть большое число людей, которые привыкли следовать определенной цели, и сомнения у лидера вызывают их паническую реакцию, а с другими же стоит проводить сессии-рефлексии и открыто признавать, что на данный момент в нашем уравнении присутствует огромное количество неизвестных, и они будут оставаться неизвестными достаточно долго.

Я представляю достаточно крупную международную компанию, и каждый раз, когда меня спрашивают, как долго она будет оставаться в России и что будет завтра, я не знаю ответа на этот вопрос. Сегодня мы здесь, сегодня мы работаем и развиваемся. Но это – неопределенность, с которой каждый день нашим сотрудникам приходится мириться, выходя на работу. И эту необходимость быть готовым к изменениям я транслирую им. И здесь, юридической и комплаенс функциям, GR необходимо в какой-то момент возглавить эти изменения. Я очень рад, что на рынке есть успешные примеры, демонстрирующие нам, что эта стратегия работает.