Блог Legal Talents Management

Меняйте культуру через реальные бизнес-процессы!

Корпоративная культура — это сложный организм, который формируется годами и отражает ценности, традиции и способы взаимодействия внутри компании. В современных условиях российский бизнес сталкивается с необходимостью переосмысления своих управленческих моделей, чтобы оставаться гибким и конкурентоспособным.

Методология спиральной динамики, разработанная Клэром Грейвзом и развитая Крисом Кованом, предлагает взгляд на организационное развитие как на естественный процесс усложнения структур и принципов управления. Это не просто смена одних правил другими, а поэтапное развитие, где каждый новый уровень включает в себя предыдущий, обогащая его новыми возможностями.

Российский контекст: традиции и современность

В российских компаниях часто можно наблюдать интересное сочетание устоявшихся подходов к управлению и новых, более адаптивных методов. С одной стороны — наследие классических управленческих моделей с чёткой иерархией и системой контроля («красный» и «синий» уровни в терминах спиральной динамики). С другой — активные попытки внедрить более гибкие и инновационные практики («оранжевый» и «зелёный» уровни).

Яркий пример такой трансформации — история Сбербанка. Еще 15 лет назад это была организация с традиционной структурой управления: многоуровневая система принятия решений, строгие регламенты, акцент на стабильность и предсказуемость. Реформы последних лет — внедрение agile-подходов, пересмотр системы мотивации, создание корпоративного университета — демонстрируют попытку перехода к более современным управленческим моделям.

Однако, главная сложность любых организационных изменений — необходимость трансформации не только формальных процедур, но и глубинных установок сотрудников.

Диагностика: первый шаг к осознанным изменениям

Правильная диагностика текущего состояния корпоративной культуры — важнейший этап преобразований. В российских условиях это имеет свою специфику:

1. Разрыв между декларируемыми и реальными ценностями — официально провозглашаемые принципы не всегда находят отражение в повседневной практике.

2. Осторожность сотрудников — часто встречается недоверие к анонимности опросов и исследований.

3. Различие поколенческих подходов — представители разных возрастных групп по-разному воспринимают организационные изменения/

Этапы трансформации: важность последовательности

Спиральная динамика подчеркивает: организационное развитие — это постепенный процесс. Попытки искусственно «перепрыгнуть» через этапы часто приводят к обратным результатам.

Хороший пример последовательной трансформации — история сети «ВкусВилл». Компания прошла путь от:

- семейного бизнеса с неформальными отношениями («фиолетовый» уровень»);

- через стандартизацию процессов и создание системы управления («синий» уровень);

- к активному росту и развитию франчайзинга «оранжевый» уровень);

- и сейчас экспериментирует с элементами более сложных культурных моделей, развивая горизонтальные связи и вовлекая сотрудников в принятие решений.

Общие рекомендации для развития корпоративной культуры

  • Диагностика должна быть комплексной — помимо формальных опросов используйте наблюдение, анализ цифровых следов, глубинные интервью.

  • Учитывайте отраслевую специфику — темпы и методы изменений в IT-компании и на промышленном предприятии будут различаться.

  • Адаптируйте лучшие практики — то, что работает в западных компаниях, может требовать серьезной доработки для российских условий.

  • Будьте готовы к естественному сопротивлению изменениям — это нормальная часть процесса трансформации.

  • Меняйте культуру через реальные бизнес-процессы — люди верят тому, что видят в своей ежедневной работе, а не красивым заявлениям.

В современных экономических условиях корпоративная культура становится ключевым фактором конкурентоспособности. Компании, которые смогут:

- сочетать стабильность и гибкость;

- поддерживать дисциплину, не подавляя инициативу;

- выстраивать доверительные отношения в условиях неопределённости

получат серьёзное преимущество. Как показывает практика, культурная трансформация — это длительный процесс, требующий терпения и системного подхода. Но те организации, которые найдут в себе силы начать этот путь, в перспективе окажутся среди лидеров.

Примеры успешных преобразований компаний, где изменения стали вопросом выживания

1.В России: «Ренессанс Страхование»

Контекст:

В 2018 году компания столкнулась с необходимостью цифровой трансформации из-за растущей конкуренции и изменений на страховом рынке. Генеральный директор Юлия Гадлиба открыто заявила: «Трансформация — это вопрос выживания в долгосрочной перспективе».

Изменения:

- Полный переход на цифровые каналы обслуживания (онлайн-полисы, мобильные приложения, телемедицина).

- Создание кросс-функциональных команд (agile-поезда) для ускорения вывода продуктов на рынок.

- Запуск сервисов вроде Budu (управление здоровьем) и интеграция Open API для партнеров.

Результаты:

- 65% обращений клиентов перешли в онлайн, бумажные полисы полностью упразднены.

- Скорость вывода новых продуктов увеличилась в 2 раза, а убыточность снизилась на сотни миллионов рублей.

2. В мире: Ørsted (бывшая Danish Oil and Natural Gas)

Контекст:

В 2012 году компания переживала кризис: цены на газ упали на 90%, кредитный рейтинг снижен. Новый CEO Хенрик Поулсен решил не просто сокращать издержки, а радикально изменить бизнес-модель.

Изменения:

- Отказ от нефтегазового сектора и переход на «зеленую» энергетику (ветряные электростанции).

- Ребрендинг в честь ученого Ханса Кристиана Эрстеда, символизирующий новую миссию.

- Инвестиции в технологии, снижающие углеродный след.

Результаты:

- К 2020 году Ørsted стала мировым лидером в offshore-ветроэнергетике.

- Капитализация компании выросла в 5 раз, а выбросы CO₂ сократились на 86%.

Почему эти кейсы успешны?

Кризис в обоих кейсах выступил как катализатор — компании не просто адаптировались, а использовали угрозы для пересмотра фундаментальных стратегий.

Фокус на клиента и технологии — «Ренессанс» сделал ставку на цифровизацию, Ørsted — на устойчивое развитие. Скорость и гибкость — agile-подход и быстрые эксперименты помогли опередить конкурентов.

Как показывает практика, самые радикальные и эффективные трансформации происходят, когда компания ставит на кон всё — либо меняется, либо уходит с рынка.

Любопытно, что наиболее успешные преобразования часто происходят не тогда, когда компания просто следует моде, а когда изменения становятся вопросом её выживания и развития. Возможно, современные вызовы — это именно та возможность, которая позволяет организациям совершить качественный скачок в своем развитии.