Автор: Алексей Никифоров, со-основатель Legal Talents Management, Институт юридического менеджмента НИУ ВШЭ
Подходы к стратегиям юридических функций, которые можно встретить сегодня
Вопросы стратегии юридической функции корпорации начали анализироваться на практике не так давно. В открытых источниках мы можем найти всего несколько попыток систематизации подхода к стратегии юридических департаментов. Все эти форматы разработаны крупными консалтинговыми компаниями, оперирующими преимущественно на американском и европейском рынках.
Здесь мы рассмотрим две из-за указанных моделей, наиболее полных и систематизированных, на мой взгляд
Во-первых, это операционная модель юридической команды, предложенная компанией Gartner. Операционная модель в данном случае представляет собой набор управленческих процессов, обеспечивающих функционирования юридической команды.
В этой модели мы видим три уровня управленческих процессов, через которые раскрывается юридическая функция. Здесь важно отметить, что эти три уровня процессов есть в любой юридической команде, в любом юридическом департаменте, даже если его лидер это ещё не осознает. О каких уровнях идет речь?
Здесь мы рассмотрим две из-за указанных моделей, наиболее полных и систематизированных, на мой взгляд
Во-первых, это операционная модель юридической команды, предложенная компанией Gartner. Операционная модель в данном случае представляет собой набор управленческих процессов, обеспечивающих функционирования юридической команды.
В этой модели мы видим три уровня управленческих процессов, через которые раскрывается юридическая функция. Здесь важно отметить, что эти три уровня процессов есть в любой юридической команде, в любом юридическом департаменте, даже если его лидер это ещё не осознает. О каких уровнях идет речь?
В основе всего лежат таланты и технологии. Блок талантов (Talent strategy) – это набор компетенций, необходимых для осуществления задач юридической функции. Это как раз те самые мягкие (soft) и твёрдые (hard) навыки, необходимые юристам для эффективной работы в команде. В свою очередь, блок технологий – это набор Legal Tech решений, позволяющих юридической функции работать эффективно. Здесь возможно все – от элементарных текстовых редакторов до продвинутых предиктивных технологий. Без базы нет следующих уровней. Что на них?
Второй уровень операционной модели юридического департамента – это сочетание уже трёх элементов:
Во-первых — это процессы, связанные с получением юридической экспертизы (Sourcing model). Что здесь имеется в виду? Юридическую экспертизу можно получать от штатных сотрудников юридической функции, от внешних юридических фирм, от альтернативных провайдеров юридических услуг, от стажеров из университетов, от сотрудников, занятых в головной компании, либо сотрудников, работающих в регионах, наконец, юридическую экспертизу можно получать из технологических решений без участия юристов. Иными словами, вопрос получения экспертизы – это вопрос о том, как лидер юридической команды приносит в свою компанию юридическую поддержку. Как видно, штатные сотрудники – первый приходящий в голову вариант решения этого вопроса – далеко не единственный.
Во-вторых – это модель предоставления юридической поддержки бизнесу (Delivery model). В какие сроки оказывается юридическая поддержка? В какой форме направляются ответы на полученные запросы? Предоставляется ли поддержка только силами юристов, либо также с помощью порталов правовой поддержки или чат-ботов? Как обеспечивается оценка качества юридических продуктов, выдаваемых клиентам? Как структурно оформлена клиентская функция юридической службы (есть ли юридические партнёры, либо юристы работают по чётко отраслевому разделению)?
Таким образом, если вопрос ресурсный модели – это вопрос о том, как компания получает юридическую поддержку, то модель предоставления юридических услуг – на вопрос о том, как это поддержка до доставляется до конечных адресатов.
В-третьих, на втором уровне операционной модели юридической функции находится набор услуг, предоставляемых юридической командой (Service portfolio). Это, собственно, «ассортимент» юридической продукции, который требуется для компании здесь и сейчас, и которую юридическая функция создает для своих бизнес заказчиков. Экспертиза по вопросам договоров, по вопросам санкций, сопровождение сделок слияний и поглощений, судебная защита, санкционная экспертиза, обеспечение защиты интеллектуальной собственности и так далее. Сюда включаются всё юридические сервисы, важные для правовой поддержки компании.
Наконец, на вершине операционной модели юридической функции находится так называемый Value driver, то есть ценность, которую юридическая команда дает компании и её акционерам. Это то, ради чего юридическая поддержка функционирует. Как говорит Ричард Сасскинд, клиент не приходит к юристу для того, чтобы получить правовое заключение – в рассматриваемой нами операционной модели это Service portfolio. Напротив, клиент приходит для того, чтобы решили его проблему. В свою очередь, решение проблем бизнеса, а также обеспечение его развития – это и есть ценность, которую создает юридическая функция.
Надо сказать, что вершина пирамиды может быть очень маленькой, если юридическая команда не фокусируется на ценности, ради которой должна работать, а лишь с помощью таланта и технологий доставляет юридическую поддержку (Service portfolio) до клиента, в том объеме, в котором он её запросит. И напротив, те юридические команды, которые создают условия для роста компании, для её трансформации, занимают гораздо более заметное место в организации, чем обычный «юридический бэк-офис».
Используя предложенную Gartner операционную модель, можно более системно подходить к стратегии развития юридической функции. Учитывая тренды, влияющие на развитие юридической поддержки, каждый из указанных выше уровней операционной модели может раскладываться на квартальные, годовые и трехлетние планы развития.
Другой подход к правовой поддержке, который мы можем найти в зарубежной практике, как раз позволяет увидеть эволюцию роли юристов в работе организации в зависимости от степени их влияния на бизнес компании. Именно поэтому данную модель можно сочетать с «пирамидой» Gartner. В то время как «Пирамида» говорит о том, как организована юридическая поддержка, данная модель говорит о том, какую роль она играет в компании. Другими словами, эта «ступенчатая» модель детализирует ту ценность, которую дает юридическая поддержка в соответствии с «пирамидой» Gartner (Value driver).
Соответствии с данной моделью, о которой я узнал от Дмитрия Доброва, управленческого консультанта по стратегии и операционной эффективности, являющегося преподавателем на нашем курсе в НИУ ВШЭ, роль юридической функции в организации развивается по пяти уровням:
Второй уровень операционной модели юридического департамента – это сочетание уже трёх элементов:
Во-первых — это процессы, связанные с получением юридической экспертизы (Sourcing model). Что здесь имеется в виду? Юридическую экспертизу можно получать от штатных сотрудников юридической функции, от внешних юридических фирм, от альтернативных провайдеров юридических услуг, от стажеров из университетов, от сотрудников, занятых в головной компании, либо сотрудников, работающих в регионах, наконец, юридическую экспертизу можно получать из технологических решений без участия юристов. Иными словами, вопрос получения экспертизы – это вопрос о том, как лидер юридической команды приносит в свою компанию юридическую поддержку. Как видно, штатные сотрудники – первый приходящий в голову вариант решения этого вопроса – далеко не единственный.
Во-вторых – это модель предоставления юридической поддержки бизнесу (Delivery model). В какие сроки оказывается юридическая поддержка? В какой форме направляются ответы на полученные запросы? Предоставляется ли поддержка только силами юристов, либо также с помощью порталов правовой поддержки или чат-ботов? Как обеспечивается оценка качества юридических продуктов, выдаваемых клиентам? Как структурно оформлена клиентская функция юридической службы (есть ли юридические партнёры, либо юристы работают по чётко отраслевому разделению)?
Таким образом, если вопрос ресурсный модели – это вопрос о том, как компания получает юридическую поддержку, то модель предоставления юридических услуг – на вопрос о том, как это поддержка до доставляется до конечных адресатов.
В-третьих, на втором уровне операционной модели юридической функции находится набор услуг, предоставляемых юридической командой (Service portfolio). Это, собственно, «ассортимент» юридической продукции, который требуется для компании здесь и сейчас, и которую юридическая функция создает для своих бизнес заказчиков. Экспертиза по вопросам договоров, по вопросам санкций, сопровождение сделок слияний и поглощений, судебная защита, санкционная экспертиза, обеспечение защиты интеллектуальной собственности и так далее. Сюда включаются всё юридические сервисы, важные для правовой поддержки компании.
Наконец, на вершине операционной модели юридической функции находится так называемый Value driver, то есть ценность, которую юридическая команда дает компании и её акционерам. Это то, ради чего юридическая поддержка функционирует. Как говорит Ричард Сасскинд, клиент не приходит к юристу для того, чтобы получить правовое заключение – в рассматриваемой нами операционной модели это Service portfolio. Напротив, клиент приходит для того, чтобы решили его проблему. В свою очередь, решение проблем бизнеса, а также обеспечение его развития – это и есть ценность, которую создает юридическая функция.
Надо сказать, что вершина пирамиды может быть очень маленькой, если юридическая команда не фокусируется на ценности, ради которой должна работать, а лишь с помощью таланта и технологий доставляет юридическую поддержку (Service portfolio) до клиента, в том объеме, в котором он её запросит. И напротив, те юридические команды, которые создают условия для роста компании, для её трансформации, занимают гораздо более заметное место в организации, чем обычный «юридический бэк-офис».
Используя предложенную Gartner операционную модель, можно более системно подходить к стратегии развития юридической функции. Учитывая тренды, влияющие на развитие юридической поддержки, каждый из указанных выше уровней операционной модели может раскладываться на квартальные, годовые и трехлетние планы развития.
Другой подход к правовой поддержке, который мы можем найти в зарубежной практике, как раз позволяет увидеть эволюцию роли юристов в работе организации в зависимости от степени их влияния на бизнес компании. Именно поэтому данную модель можно сочетать с «пирамидой» Gartner. В то время как «Пирамида» говорит о том, как организована юридическая поддержка, данная модель говорит о том, какую роль она играет в компании. Другими словами, эта «ступенчатая» модель детализирует ту ценность, которую дает юридическая поддержка в соответствии с «пирамидой» Gartner (Value driver).
Соответствии с данной моделью, о которой я узнал от Дмитрия Доброва, управленческого консультанта по стратегии и операционной эффективности, являющегося преподавателем на нашем курсе в НИУ ВШЭ, роль юридической функции в организации развивается по пяти уровням:
На первом этапе юридическая команда лишь позволяет избегать проблем, связанных с нарушениями норм права. Это команда, которая минимизирует ответственность, снижает убытки, защищает от персональных санкций в отношении менеджмента организации. Здесь юристы компании могут быть сравнимы с «пожарниками».
На втором этапе юридическая функция уже создает элементарные механизмы контроля, не допуская нарушений, осуществляет мониторинг действий компании на предмет соответствия законодательству на соответствующих этапах принятия бизнес-решений. Это – модель простой превенции нарушений. Надо сказать, что между первым и вторым этапами развития юридической функции уже пролегает огромная пропасть, поскольку вторая модель гораздо более выгодна для организации.
Третий этап развития юридической команды – «профилактический». Приходя в точку принятия решений, юристы оснащают бизнес заказчиков необходимыми знаниями и навыками, которые позволяют последним в момент принятия решений действовать минимизируя риски нарушения законодательства и контрактных обязательств. И именно на этом этапе появляется большое количество образовательных программ, создаваемых юристами компаний для бизнес-заказчиков, всевозможные памятки, чек листы, стандартные операционные процедуры, юристы много взаимодействуют с бизнес-заказчиками в рамках стратегических сессий и воркшопов. Можно сказать, что это юридическая функция – уже с человеческим лицом.
Четвёртый уровень развития юридической функции проявляется, когда юристы становятся бизнес-партнёрами. На этом этапе своего развития юристы помогают бизнес-заказчикам принимать не только законные, но и экономически выгодные для компании решения. Они участвуют в инвестиционных комитетах, заседаниях правления, в других управленческих формациях организации, понимая стратегию развития компании, и помогая её достижению с помощью юридических инструментов.
Наконец, пятый этап развития юридической функции наступает, когда она способствует трансформации бизнес-модели всей организации. Наступление этого этапа возможно только когда главный юрист компании входит в состав её ключевых руководителей, и наряду с другими лидерами, включая руководителей блоков финансов, закупок, производства, маркетинга, генерального директора, вырабатывает стратегию движения компании.
Как отмечает, Дмитрий Добров, «…ключевые переходы по данной модели происходят при переходе с третьего этапа на четвертый – и с четвертого на пятый. Поскольку данные переходы требуют не только изменений внутри самой юридической функции, но и в трансформации восприятия юридической функции, ее деятельности и приносимой ценности со стороны бизнес-заказчика. С точки зрения стратегии юридической функции ее роль становится наиболее важна именно на данных ключевых переходах. Когда правильно составленная и реализованная стратегия юридической функции помогает совершить переход с одного этапа на другой и трансформировать восприятие бизнесом юридической функции. При этом на каждой «ступени» развития у юридической функции будет своя операционная модель и степень развитости отдельных ее блоков: от талантов до технологий».
Как видно, мы можем попробовать объединить эти две разные модели в одну:
· операционная модель, предложенная компанией Gartner, демонстрирует «механику» юридической поддержки, состоящую из технологий, талантов, процессов, связанных с получением и предоставлением юридического сервиса,
· в свою очередь, подход из пяти уровней иллюстрирует «ступени» развития юридической функции по мере роста ее ценности для компании.
На втором этапе юридическая функция уже создает элементарные механизмы контроля, не допуская нарушений, осуществляет мониторинг действий компании на предмет соответствия законодательству на соответствующих этапах принятия бизнес-решений. Это – модель простой превенции нарушений. Надо сказать, что между первым и вторым этапами развития юридической функции уже пролегает огромная пропасть, поскольку вторая модель гораздо более выгодна для организации.
Третий этап развития юридической команды – «профилактический». Приходя в точку принятия решений, юристы оснащают бизнес заказчиков необходимыми знаниями и навыками, которые позволяют последним в момент принятия решений действовать минимизируя риски нарушения законодательства и контрактных обязательств. И именно на этом этапе появляется большое количество образовательных программ, создаваемых юристами компаний для бизнес-заказчиков, всевозможные памятки, чек листы, стандартные операционные процедуры, юристы много взаимодействуют с бизнес-заказчиками в рамках стратегических сессий и воркшопов. Можно сказать, что это юридическая функция – уже с человеческим лицом.
Четвёртый уровень развития юридической функции проявляется, когда юристы становятся бизнес-партнёрами. На этом этапе своего развития юристы помогают бизнес-заказчикам принимать не только законные, но и экономически выгодные для компании решения. Они участвуют в инвестиционных комитетах, заседаниях правления, в других управленческих формациях организации, понимая стратегию развития компании, и помогая её достижению с помощью юридических инструментов.
Наконец, пятый этап развития юридической функции наступает, когда она способствует трансформации бизнес-модели всей организации. Наступление этого этапа возможно только когда главный юрист компании входит в состав её ключевых руководителей, и наряду с другими лидерами, включая руководителей блоков финансов, закупок, производства, маркетинга, генерального директора, вырабатывает стратегию движения компании.
Как отмечает, Дмитрий Добров, «…ключевые переходы по данной модели происходят при переходе с третьего этапа на четвертый – и с четвертого на пятый. Поскольку данные переходы требуют не только изменений внутри самой юридической функции, но и в трансформации восприятия юридической функции, ее деятельности и приносимой ценности со стороны бизнес-заказчика. С точки зрения стратегии юридической функции ее роль становится наиболее важна именно на данных ключевых переходах. Когда правильно составленная и реализованная стратегия юридической функции помогает совершить переход с одного этапа на другой и трансформировать восприятие бизнесом юридической функции. При этом на каждой «ступени» развития у юридической функции будет своя операционная модель и степень развитости отдельных ее блоков: от талантов до технологий».
Как видно, мы можем попробовать объединить эти две разные модели в одну:
· операционная модель, предложенная компанией Gartner, демонстрирует «механику» юридической поддержки, состоящую из технологий, талантов, процессов, связанных с получением и предоставлением юридического сервиса,
· в свою очередь, подход из пяти уровней иллюстрирует «ступени» развития юридической функции по мере роста ее ценности для компании.