Почему так важны комфорт и возможность хорошо себя чувствовать в команде

Успех любой компании зависит не только от инновационных технологий и стратегий, но и от умения менеджеров подбирать правильную команду. Однако поиск квалифицированных кадров становится настоящим вызовом, особенно в условиях дефицита специалистов на рынке труда. В юридическом департаменте крупной корпорации, насчитывающей свыше 200 юристов, работающих в разных бизнес-единицах, эта задача усложняется еще больше. Разнообразие бизнес-процессов требует привлечения профессионалов с разными компетенциями и опытом, будь то стабильные производственные направления или инновационные проекты разработки новых продуктов.

Но как удается главному юристу холдинга успешно справляться с этой задачей в столь разнородной среде? Какие подходы используются для поиска и подбора нужных специалистов, учитывая различия между представителями поколений Z и "сильверов"?

На наши вопросы ответила Екатерина Казакова, Управляющий директор по корпоративным и юридическим вопросам Группы «Самолет».

Не так давно я начала задумываться над поколенческими различиями, особенно касающимися представителей поколения Z. Эти ребята действительно отличаются своими взглядами на жизнь и подходом к работе. То, что было ценно для нас, особенно для тех, кто прошел через школу консалтинга, для них уже не имеет такого значения. Они активно вовлечены в разные сферы жизни, и работа для них — лишь «одна из».

При этом среди молодежи немало действительно талантливых специалистов, которые отлично справляются со своей работой. И тут возникает интересный парадокс: наше профессиональное становление проходило в условиях невероятного вызова, требующего высокого уровня ответственности и производительности. Мы пережили эпоху крупных сделок и амбициозных проектов, поэтому у каждого из нас сформировался свой высокий стандарт качества. Этот стандарт становится своего рода фильтром при подборе команды, и часто бывает сложно найти человека, который соответствовал бы нашим ожиданиям. Возможно, этот фильтр иногда оказывается слишком жестким, особенно если руководитель склонен к перфекционизму.

Например, я сама замечаю эту тенденцию: я очень требовательна к качеству конечного продукта. Хотя кандидатов достаточно, тех, кто соответствует нашим критериям, зачастую значительно меньше, чем хотелось бы.

Когда мы формируем команду, мы стараемся привлечь сотрудников не только материальными стимулами вроде зарплаты, бонусов и медицинской страховки, но и предлагаем возможности для профессионального роста и развития. Это включает обучение на различных курсах, участие в юридических конференциях и семинарах, а также доступ к программам, которые помогают лучше понимать бизнес-процессы компании. Мы стремимся привить сотрудникам наши корпоративные ценности, показывая им, что их работа — это не просто выполнение задач, а часть чего-то большего.

Важно отметить, что я всегда стараюсь учитывать эмоциональное состояние своих подчиненных, слежу за тем, насколько им комфортно работать, какие у них потребности и в каких ситуациях им может понадобиться поддержка.

Вернусь к изначальному вопросу: чтобы создать сильную команду, которая работает как единый механизм, необходимо чуть ослабить хватку перфекционизма и позволить людям совершать ошибки. Ошибки в нашей сфере могут быть крайне дорогостоящими, однако, нельзя забывать, что в основе всего процесса стоят живые люди. Важно дать им понять, что ошибка — это не конец света, а шанс учиться и расти. Для минимизации рисков можно использовать различные инструменты: двойная проверка документов, внедрение стандартных форм и автоматизация рутины. Главное — выстроить такие процессы, которые помогут избежать серьезных последствий ошибок.

Я убеждена, что никогда не поздно повышать уровень знаний и обучать новым навыкам. А создание комфортной атмосферы в коллективе — это ключевой элемент успешного командообразования.