Автор: Алексей Никифоров, Заместитель директора Института юридического менеджмента НИУ ВШЭ, Сооснователь LEGAL TALENTS MANAGEMENT, ранее возглавлял юридическую функцию СИБУРа, а также блоки по IP, процедурам закупок, compliance, был генеральным директором СИБУРа в Татарстане
Юристы никогда не были в центре управленческих команд российского бизнеса. И СЕО, и другие представители топ-менеджмента традиционно рассматривали юридические службы в лучшем случае как церберов, которые при необходимости могут выйти на арену в судебном споре и наказать нерадивого партнера, либо защитить организацию от претензий регулятора, в худшем – как часть бюрократического аппарата, скорее осложняющего бизнес компании, нежели помогающего ему. Юристы, в свою очередь, не оставаясь в долгу, зачастую отделяли себя от «бизнес-подразделений» (особенно расхожий в среде юристов термин), пеняя на то, что последние не считаются с юридическими рисками, так тщательно подсвечиваемыми in-house юристами. Такая идиосинкразия не помогала лидерам компаний обеспечить защиту своего бизнеса, а юристам – не добавляла мотивации к работе.
Однако с изменениями, которые происходят во внешней среде (и не только в России), роль general counsels (так именуют главных юристов в западной практике) в последние годы стабильно растет. Так, доля GC, находящихся в прямом подчинении у СЕО компаний, за последние 5 лет выросла с 64% до 80%, в зону ответственности главных юристов прочно вошел compliance (до недавнего времени экзотичный, но сейчас уже ключевой для многих компаний) и устойчивое развитие, а в 2022 году в России руководители юридических функций зачастую становились теми, кому акционеры компаний доверяли стать СЕО в условиях беспрецедентного санкционного давления на страну.
Очевидно, что наладив качественное взаимодействие с юридической функцией, СЕО компании может существенно повысить не только ее юридическую защищенность, но и привлекательность организации для клиентов, инвесторов и соискателей, заинтересованных в работе с компанией, не просто соблюдающей закон, но и отвечающей самым высоким стандартам ESG, включая комплаенс и корпоративное управление. Как настроить такое взаимовыгодное соратничество между топ-менеджментом и юристами компании? На основе своего 10-летнего опыта руководства юридическим департаментом СИБУРа, одной из лучших юридических функций в стране, а также работы в роли СЕО в крупном дочернем обществе СИБУРа в Татарстане, я могу выделить три области внимания, которые важно учитывать как лидерам юридических функций, так и руководителям компаний.
ЛЮДИ
Люди решают все. В случае с юридическим ремеслом это правда вдвойне. Чтобы потенциал юридической функции организации был раскрыт на 100%, важно следовать трем правилам.
Во-первых, нанимать лучших. Кадровая ошибка – страшно дорогая вещь, стоимость которой в лучшем случае измеряется несколькими десятками окладов ошибочно принятого или назначенного сотрудника, в худшем – огромными потерями от ущерба, нанесенного в связи с некачественным управлением юридической функцией компании. Мы давно научились не заниматься самолечением, но именно это мы делаем, когда нанимаем главного юриста по рекомендации знакомого или вслепую с рынка. Привлечение экспертов по найму (таких как Ольга Демидова), специализирующихся на юридическом рынке и знающих реальные сильные и скрытые слабые стороны кандидатов на роль главного юриста (а кандидатов на рынке сейчас масса), позволит снизить риски кадровых ошибок.
Во-вторых, обучать у лучших. Практика управления юридической функцией не стоит на месте. Наивно думать, что сильным лидером юридической функции можно стать только занимаясь этой практикой и обучаясь на своих ошибках. Главный юрист должен регулярно выделять время на саморазвитие и на общение со своими коллегами по юридической индустрии. До недавнего времени в России не существовало современных форматов для обучения глав юридических функций. Все, что имелось – это либо общие лидерские программы на базе Сколково и других бизнес-школ, либо сугубо юридические программы, на которых основной упор делался на развитие hard skills юристов, а не на управление юридическими командами. В 2022 году на базе Высшей школы экономики мы запустили курс по лидерству в юридической функции, который вобрал в себя основные элементы Executive MBA, одновременно будучи наполненным спецификой юридического функционала . Теперь и у главных юристов появилась площадка, на которой они, в том числе друг о друга, обучаются лучшим практикам управления юридическими функциями.
В-третьих – мотивировать лидеров юридических служб. Опыт моей работы с главными юристами подтверждает, что неденежные формы мотивации лидеров юридических команд дают для них гораздо больший мотивационный эффект, чем зарплата или бонусы. О чем здесь идет речь? Профессор бизнес-школы IMD Шломо Бен-Гур в своей книге Changing Employee Behavior: A Practical Guide for Managers выделил три основных немонетарных фактора, способных подстегнуть вовлеченность сотрудников. Во-первых, это автономия. Юристы не терпят микроменеджмента, при котором кто-то внешний перепроверяет их работу или дает детальные инструкции как делать. Юристам надо доверять, и они ответят максимальными усилиями со своей стороны. Во-вторых, это признание их мастерства. Спросите у юриста, что он думает не только про законность того или иного решения, или о новеллах законодательного регулирования, а посоветуйтесь с ним относительно какого-то бизнесрешения, и вы можете открыть для себя нового члена управленческой команды с независимым взглядом и острым умом, который позволит разложить по полочкам самую сложную управленческую ситуацию Наконец, в-третьих, это связь работы юристов с основными целями компании. Для любого сотрудника юридической функции связывание его участка работы со стратегией организации звучит как малиновый звон и раскрывает его потенциал на 100%. Поэтому приглашайте юристов компании на ключевые заседания органов управления, на стратегические сессии, которые проводятся среди высшего менеджмента, вовлекайте юристов в решение всех наиболее важных задач, которые ставит ваш совет директоров.
ПРОЦЕССЫ
Юридическая служба – это организация в миниатюре. В ней есть вопросы, связанные с наймом персонала, с его обучением, с организацией бизнес-процессов, есть вопросы IT, есть даже вопросы аналитики и работы с данными. Для того, чтобы все эти области внимания не разрывались на куски и были скоординированы, на уровне компании этим занимается СЕО, либо, если организация крупная – специально назначенный операционный директор.
В последние годы в практике юридического менеджмента все чаще стала появляться аналогичная роль – Legal operations manager или Менеджер по юридическим операциям. Согласно отчету, подготовленному компанией Thomson Reuters, в 2019 году 81% юридических департаментов выделяли функцию операционного менеджмента (в 2017 года этот показатель был на уровне 51%), а 16% опрошенных юридических служб увеличили численность функции Legal operations при том, что в целом штат юристов оставался на том же уровне или сокращался4 . В России эта «разновидность» юристов только начинает появляться. На рынке – совсем немного специалистов в этой области. Но ничто не мешает взращивать их из числа внутренних кандидатов. И если руководитель компании поддержит появление у главного юриста такого операционного заместителя – он, непременно, поможет наладить процессы в юридической службе, высвободив ресурс главного юриста для участия в решении стратегических задач бизнеса (в которых, как мы видели выше, юрист может давать огромное добавленную стоимость). Здесь – https://www.legal-management. ru – есть более детально информация о Legal operations, которая поможет найти ответы на вопрос о том, как её лучше организовать.
Люди решают все. В случае с юридическим ремеслом это правда вдвойне. Чтобы потенциал юридической функции организации был раскрыт на 100%, важно следовать трем правилам.
Во-первых, нанимать лучших. Кадровая ошибка – страшно дорогая вещь, стоимость которой в лучшем случае измеряется несколькими десятками окладов ошибочно принятого или назначенного сотрудника, в худшем – огромными потерями от ущерба, нанесенного в связи с некачественным управлением юридической функцией компании. Мы давно научились не заниматься самолечением, но именно это мы делаем, когда нанимаем главного юриста по рекомендации знакомого или вслепую с рынка. Привлечение экспертов по найму (таких как Ольга Демидова), специализирующихся на юридическом рынке и знающих реальные сильные и скрытые слабые стороны кандидатов на роль главного юриста (а кандидатов на рынке сейчас масса), позволит снизить риски кадровых ошибок.
Во-вторых, обучать у лучших. Практика управления юридической функцией не стоит на месте. Наивно думать, что сильным лидером юридической функции можно стать только занимаясь этой практикой и обучаясь на своих ошибках. Главный юрист должен регулярно выделять время на саморазвитие и на общение со своими коллегами по юридической индустрии. До недавнего времени в России не существовало современных форматов для обучения глав юридических функций. Все, что имелось – это либо общие лидерские программы на базе Сколково и других бизнес-школ, либо сугубо юридические программы, на которых основной упор делался на развитие hard skills юристов, а не на управление юридическими командами. В 2022 году на базе Высшей школы экономики мы запустили курс по лидерству в юридической функции, который вобрал в себя основные элементы Executive MBA, одновременно будучи наполненным спецификой юридического функционала . Теперь и у главных юристов появилась площадка, на которой они, в том числе друг о друга, обучаются лучшим практикам управления юридическими функциями.
В-третьих – мотивировать лидеров юридических служб. Опыт моей работы с главными юристами подтверждает, что неденежные формы мотивации лидеров юридических команд дают для них гораздо больший мотивационный эффект, чем зарплата или бонусы. О чем здесь идет речь? Профессор бизнес-школы IMD Шломо Бен-Гур в своей книге Changing Employee Behavior: A Practical Guide for Managers выделил три основных немонетарных фактора, способных подстегнуть вовлеченность сотрудников. Во-первых, это автономия. Юристы не терпят микроменеджмента, при котором кто-то внешний перепроверяет их работу или дает детальные инструкции как делать. Юристам надо доверять, и они ответят максимальными усилиями со своей стороны. Во-вторых, это признание их мастерства. Спросите у юриста, что он думает не только про законность того или иного решения, или о новеллах законодательного регулирования, а посоветуйтесь с ним относительно какого-то бизнесрешения, и вы можете открыть для себя нового члена управленческой команды с независимым взглядом и острым умом, который позволит разложить по полочкам самую сложную управленческую ситуацию Наконец, в-третьих, это связь работы юристов с основными целями компании. Для любого сотрудника юридической функции связывание его участка работы со стратегией организации звучит как малиновый звон и раскрывает его потенциал на 100%. Поэтому приглашайте юристов компании на ключевые заседания органов управления, на стратегические сессии, которые проводятся среди высшего менеджмента, вовлекайте юристов в решение всех наиболее важных задач, которые ставит ваш совет директоров.
ПРОЦЕССЫ
Юридическая служба – это организация в миниатюре. В ней есть вопросы, связанные с наймом персонала, с его обучением, с организацией бизнес-процессов, есть вопросы IT, есть даже вопросы аналитики и работы с данными. Для того, чтобы все эти области внимания не разрывались на куски и были скоординированы, на уровне компании этим занимается СЕО, либо, если организация крупная – специально назначенный операционный директор.
В последние годы в практике юридического менеджмента все чаще стала появляться аналогичная роль – Legal operations manager или Менеджер по юридическим операциям. Согласно отчету, подготовленному компанией Thomson Reuters, в 2019 году 81% юридических департаментов выделяли функцию операционного менеджмента (в 2017 года этот показатель был на уровне 51%), а 16% опрошенных юридических служб увеличили численность функции Legal operations при том, что в целом штат юристов оставался на том же уровне или сокращался4 . В России эта «разновидность» юристов только начинает появляться. На рынке – совсем немного специалистов в этой области. Но ничто не мешает взращивать их из числа внутренних кандидатов. И если руководитель компании поддержит появление у главного юриста такого операционного заместителя – он, непременно, поможет наладить процессы в юридической службе, высвободив ресурс главного юриста для участия в решении стратегических задач бизнеса (в которых, как мы видели выше, юрист может давать огромное добавленную стоимость). Здесь – https://www.legal-management. ru – есть более детально информация о Legal operations, которая поможет найти ответы на вопрос о том, как её лучше организовать.
ТЕХНОЛОГИИ
Технологии не заменят юристов, но юристы, которые не используют технологии, будут намного менее эффективны, чем те, кто имеют в этом поддержку со стороны руководителей компаний. Уже сейчас огромное количество юридических задач – начиная от экспертизы договоров и заканчивая управлением знаниями – может реализовываться с помощью цифровых решений. По данным известного британского исследователя юридической практике, Ричарда Саскинда, за последние 10 лет число стартапов, реализующих разного рода Legal Tech решения, выросла с нескольких сотен до около 4000, а размер рынка юридических технологий исчисляется в десятках миллиардов долларов .
В настоящий момент в России также происходят сильные изменения на технологическом рынке юридических процессов. Антон Пронин, учредитель ООО «Антигравити груп», ранее Директор. Корпоративные программы акселерации at Фонд «Сколково», отметив присутствие технологических стартапов в таких сферах юридической практики, как управление контрактами, юридическая аналитика, документооборот, комплаенс, управление интеллектуальной собственностью. Поддержка руководителем компании внедрения цифровых решений в юридической практике позволит не только повысить качество правовой защиты компании, но и заметно снизить её стоимость, выведя дорогостоящих юристов из текущих операций, легко поддающихся цифровизации.
Люди, процессы, технологии – этот золотой треугольник является удобной основой для выработки стратегии роста юридической функции. А если у компании сильная юридическая служба – она даст гораздо больше добавленной стоимости для бизнеса, чем даже самый грозный цербер, защищающей организацию от правовых рисков.
Технологии не заменят юристов, но юристы, которые не используют технологии, будут намного менее эффективны, чем те, кто имеют в этом поддержку со стороны руководителей компаний. Уже сейчас огромное количество юридических задач – начиная от экспертизы договоров и заканчивая управлением знаниями – может реализовываться с помощью цифровых решений. По данным известного британского исследователя юридической практике, Ричарда Саскинда, за последние 10 лет число стартапов, реализующих разного рода Legal Tech решения, выросла с нескольких сотен до около 4000, а размер рынка юридических технологий исчисляется в десятках миллиардов долларов .
В настоящий момент в России также происходят сильные изменения на технологическом рынке юридических процессов. Антон Пронин, учредитель ООО «Антигравити груп», ранее Директор. Корпоративные программы акселерации at Фонд «Сколково», отметив присутствие технологических стартапов в таких сферах юридической практики, как управление контрактами, юридическая аналитика, документооборот, комплаенс, управление интеллектуальной собственностью. Поддержка руководителем компании внедрения цифровых решений в юридической практике позволит не только повысить качество правовой защиты компании, но и заметно снизить её стоимость, выведя дорогостоящих юристов из текущих операций, легко поддающихся цифровизации.
Люди, процессы, технологии – этот золотой треугольник является удобной основой для выработки стратегии роста юридической функции. А если у компании сильная юридическая служба – она даст гораздо больше добавленной стоимости для бизнеса, чем даже самый грозный цербер, защищающей организацию от правовых рисков.