Как сделать из юридической службы партнера для бизнеса?

Юристы никогда не были в центре управленческих команд российского бизнеса. И СЕО, и другие представители топ-менеджмента традиционно рассматривали юридические службы в лучшем случае как церберов, которые при необходимости могут выйти на арену в судебном споре и наказать нерадивого партнера, либо защитить организацию от претензий регулятора, в худшем – как часть бюрократического аппарата, скорее осложняющего бизнес компании, нежели помогающего ему. Юристы, в свою очередь, не оставаясь в долгу, зачастую отделяли себя от «бизнес-подразделений» (особенно расхожий в среде юристов термин), пеняя на то, что последние не считаются с юридическими рисками, так тщательно подсвечиваемыми in-house юристами. Такая идиосинкразия не помогала лидерам компаний обеспечить защиту своего бизнеса, а юристам – не добавляла мотивации к работе.

Однако с изменениями, которые происходят во внешней среде (и не только в России), роль general counsels (так именуют главных юристов в западной практике) в последние годы стабильно растет. Так, доля GC, находящихся в прямом подчинении у СЕО компаний, за последние 5 лет выросла с 64% до 80%, в зону ответственности главных юристов прочно вошел compliance (до недавнего времени экзотичный, но сейчас уже ключевой для многих компаний) и устойчивое развитие, а в 2022 году в России руководители юридических функций зачастую становились теми, кому акционеры компаний доверяли стать СЕО в условиях беспрецедентного санкционного давления на страну.

Очевидно, что наладив качественное взаимодействие с юридической функцией, СЕО компании может существенно повысить не только ее юридическую защищенность, но и привлекательность организации для клиентов, инвесторов и соискателей, заинтересованных в работе с компанией, не просто соблюдающей закон, но и отвечающей самым высоким стандартам ESG, включая комплаенс и корпоративное управление. Как настроить такое взаимовыгодное соратничество между топ-менеджментом и юристами компании? На основе своего 10-летнего опыта руководства юридическим департаментом СИБУРа, одной из лучших юридических функций в стране, а также работы в роли СЕО в крупном дочернем обществе СИБУРа в Татарстане, я могу выделить три области внимания, которые важно учитывать как лидерам юридических функций, так и руководителям компаний.

ЛЮДИ

Люди решают все. В случае с юридическим ремеслом это правда вдвойне. Чтобы потенциал юридической функции организации был раскрыт на 100%, важно следовать трем правилам.

Во-первых, нанимать лучших. Кадровая ошибка – страшно дорогая вещь, стоимость которой в лучшем случае измеряется несколькими десятками окладов ошибочно принятого или назначенного сотрудника, в худшем – огромными потерями от ущерба, нанесенного в связи с некачественным управлением юридической функцией компании. Мы давно научились не заниматься самолечением, но именно это мы делаем, когда нанимаем главного юриста по рекомендации знакомого или вслепую с рынка. Привлечение экспертов по найму (таких как Ольга Демидова), специализирующихся на юридическом рынке и знающих реальные сильные и скрытые слабые стороны кандидатов на роль главного юриста (а кандидатов на рынке сейчас масса), позволит снизить риски кадровых ошибок.

Во-вторых, обучать у лучших. Практика управления юридической функцией не стоит на месте. Наивно думать, что сильным лидером юридической функции можно стать только занимаясь этой практикой и обучаясь на своих ошибках. Главный юрист должен регулярно выделять время на саморазвитие и на общение со своими коллегами по юридической индустрии. До недавнего времени в России не существовало современных форматов для обучения глав юридических функций. Все, что имелось – это либо общие лидерские программы на базе Сколково и других бизнес-школ, либо сугубо юридические программы, на которых основной упор делался на развитие hard skills юристов, а не на управление юридическими командами. В 2022 году на базе Высшей школы экономики мы запустили курс по лидерству в юридической функции, который вобрал в себя основные элементы Executive MBA, одновременно будучи наполненным спецификой юридического функционала . Теперь и у главных юристов появилась площадка, на которой они, в том числе друг о друга, обучаются лучшим практикам управления юридическими функциями.

В-третьих – мотивировать лидеров юридических служб. Опыт моей работы с главными юристами подтверждает, что неденежные формы мотивации лидеров юридических команд дают для них гораздо больший мотивационный эффект, чем зарплата или бонусы. О чем здесь идет речь? Профессор бизнес-школы IMD Шломо Бен-Гур в своей книге Changing Employee Behavior: A Practical Guide for Managers выделил три основных немонетарных фактора, способных подстегнуть вовлеченность сотрудников. Во-первых, это автономия. Юристы не терпят микроменеджмента, при котором кто-то внешний перепроверяет их работу или дает детальные инструкции как делать. Юристам надо доверять, и они ответят максимальными усилиями со своей стороны. Во-вторых, это признание их мастерства. Спросите у юриста, что он думает не только про законность того или иного решения, или о новеллах законодательного регулирования, а посоветуйтесь с ним относительно какого-то бизнесрешения, и вы можете открыть для себя нового члена управленческой команды с независимым взглядом и острым умом, который позволит разложить по полочкам самую сложную управленческую ситуацию Наконец, в-третьих, это связь работы юристов с основными целями компании. Для любого сотрудника юридической функции связывание его участка работы со стратегией организации звучит как малиновый звон и раскрывает его потенциал на 100%. Поэтому приглашайте юристов компании на ключевые заседания органов управления, на стратегические сессии, которые проводятся среди высшего менеджмента, вовлекайте юристов в решение всех наиболее важных задач, которые ставит ваш совет директоров.

ПРОЦЕССЫ

Юридическая служба – это организация в миниатюре. В ней есть вопросы, связанные с наймом персонала, с его обучением, с организацией бизнес-процессов, есть вопросы IT, есть даже вопросы аналитики и работы с данными. Для того, чтобы все эти области внимания не разрывались на куски и были скоординированы, на уровне компании этим занимается СЕО, либо, если организация крупная – специально назначенный операционный директор.

В последние годы в практике юридического менеджмента все чаще стала появляться аналогичная роль – Legal operations manager или Менеджер по юридическим операциям. Согласно отчету, подготовленному компанией Thomson Reuters, в 2019 году 81% юридических департаментов выделяли функцию операционного менеджмента (в 2017 года этот показатель был на уровне 51%), а 16% опрошенных юридических служб увеличили численность функции Legal operations при том, что в целом штат юристов оставался на том же уровне или сокращался4 . В России эта «разновидность» юристов только начинает появляться. На рынке – совсем немного специалистов в этой области. Но ничто не мешает взращивать их из числа внутренних кандидатов. И если руководитель компании поддержит появление у главного юриста такого операционного заместителя – он, непременно, поможет наладить процессы в юридической службе, высвободив ресурс главного юриста для участия в решении стратегических задач бизнеса (в которых, как мы видели выше, юрист может давать огромное добавленную стоимость). Здесь – https://www.legal-management. ru – есть более детально информация о Legal operations, которая поможет найти ответы на вопрос о том, как её лучше организовать.

ТЕХНОЛОГИИ

Технологии не заменят юристов, но юристы, которые не используют технологии, будут намного менее эффективны, чем те, кто имеют в этом поддержку со стороны руководителей компаний. Уже сейчас огромное количество юридических задач – начиная от экспертизы договоров и заканчивая управлением знаниями – может реализовываться с помощью цифровых решений. По данным известного британского исследователя юридической практике, Ричарда Саскинда, за последние 10 лет число стартапов, реализующих разного рода Legal Tech решения, выросла с нескольких сотен до около 4000, а размер рынка юридических технологий исчисляется в десятках миллиардов долларов .

В настоящий момент в России также происходят сильные изменения на технологическом рынке юридических процессов. Антон Пронин, учредитель ООО «Антигравити груп», ранее Директор. Корпоративные программы акселерации at Фонд «Сколково», отметив присутствие технологических стартапов в таких сферах юридической практики, как управление контрактами, юридическая аналитика, документооборот, комплаенс, управление интеллектуальной собственностью. Поддержка руководителем компании внедрения цифровых решений в юридической практике позволит не только повысить качество правовой защиты компании, но и заметно снизить её стоимость, выведя дорогостоящих юристов из текущих операций, легко поддающихся цифровизации.

Люди, процессы, технологии – этот золотой треугольник является удобной основой для выработки стратегии роста юридической функции. А если у компании сильная юридическая служба – она даст гораздо больше добавленной стоимости для бизнеса, чем даже самый грозный цербер, защищающей организацию от правовых рисков.