Роман Квитко, Глава дирекции по организационному развитию и работе с персоналом и руководитель программы организационной трансформации «Газпром нефти»:
«Я был и директором по опросам, и затем увлёкся человеческим капиталом, а позже занял должность HR-директора всё в той же компании. Таким образом, я увидел процесс с обеих сторон: как принимаются решения и какие требования предъявляются к нашим сотрудникам.
Наша компания крупная, насчитывает около 85 тысяч человек, и кадровая работа здесь напоминает нескончаемый поток. Могу сказать, что одним из главных открытий для меня стало понимание, что сотрудник для организации представляет собой своеобразную триаду, которую в просторечии называют «хочу, могу, делаю». Иначе говоря, это мотивация, компетенции и результативность. И, если говорить откровенно, ключевым элементом является именно мотивация.
По мере продвижения вверх по иерархической лестнице значимость мотивации возрастает. Ведь люди, особенно проработавшие долгое время, часто сталкиваются с выгоранием и начинают работать вполсилы. Вопросы управления мотивацией являются одними из самых актуальных для нашего топ-менеджмента, особенно в крупных организациях, с которыми я взаимодействовал. Это непростая задача, ведь мотивация не ограничивается лишь материальными стимулами.
Люди стремятся получить нечто большее, чем просто зарплата. Все знают теорию Маслоу и её пирамиду потребностей. С ростом ожиданий сотрудники требуют удовлетворения всё новых и новых запросов. Мы в своей компании пришли к концепции, которую назвали «человекоцентричным подходом». Этот подход подразумевает балансирование интересов работодателя и сотрудников таким образом, чтобы для работников их трудовая деятельность становилась частью их жизни, а не просто рутинной обязанностью.
Теперь перейдем к компетенциям. На рынке труда наблюдается дефицит квалифицированных специалистов. В нефтегазовом секторе эта проблема ощущалась меньше, однако постепенно ситуация изменилась. В результате работодатели вынуждены были снизить свои требования. Если ранее искали универсалов, готовых взяться за любые задачи, то теперь готовы брать кандидатов с меньшим набором компетенций и развивать их внутри компании. Раньше мы стремились к уровню компетентности не ниже 70%, а сегодня готовы рассматривать кандидатов с 50%-ным соответствием требованиям и заниматься их дальнейшим развитием.
На мой взгляд, в вопросах моделирования компетенций я несколько скептически настроен. Как только удается разработать одну модель, тут же появляются новые тенденции, делающие её устаревшей. Например, внедрение IT-решений позволяет создавать системы сопоставления требований к кандидатам и реальных характеристик сотрудников. Однако стоит внедрить такую систему, как руководство ставит перед нами новые задачи, делая старые подходы бесполезными. Тем не менее, несмотря на трудности, приходится действовать гибко и адаптироваться к изменениям.
Ещё один важный аспект — изменения в структуре рабочей силы. Ранее в большинстве организаций преобладали сотрудники одного поколения, но сейчас всё изменилось. Команды состоят из представителей трёх разных поколений, каждый из которых имеет свою уникальную мотивацию. Руководителям необходимо учитывать этот факт и находить креативные способы управления.
Современный лидер больше не руководствуется принципом «я начальник, ты дурак». Вместо этого применяется концепция «увлекающего лидерства», когда руководитель помогает молодым талантам развиваться, поддерживая их идеи и инициативы. Это позволило нашей компании добиться значительного прогресса в управлении персоналом.
Наконец, стоит упомянуть сложность системы KPI в больших корпорациях. Весь год уходит на постановку целей и оценку результатов, что иногда приводит к излишним административным затратам. В условиях отсутствия чётких количественных показателей эффективность работы снижается. Поэтому некоторые компании, включая нашу, переходят на упрощённые системы оценки, уделяя больше внимания обратной связи и коллективной оценке.
Например, «Газпромнефть» ввела систему оценки для значительной части своего персонала, включая линейных менеджеров и рядовых сотрудников. Эта система оказалась крайне полезной и эффективной для столь крупной организации».
«Я был и директором по опросам, и затем увлёкся человеческим капиталом, а позже занял должность HR-директора всё в той же компании. Таким образом, я увидел процесс с обеих сторон: как принимаются решения и какие требования предъявляются к нашим сотрудникам.
Наша компания крупная, насчитывает около 85 тысяч человек, и кадровая работа здесь напоминает нескончаемый поток. Могу сказать, что одним из главных открытий для меня стало понимание, что сотрудник для организации представляет собой своеобразную триаду, которую в просторечии называют «хочу, могу, делаю». Иначе говоря, это мотивация, компетенции и результативность. И, если говорить откровенно, ключевым элементом является именно мотивация.
По мере продвижения вверх по иерархической лестнице значимость мотивации возрастает. Ведь люди, особенно проработавшие долгое время, часто сталкиваются с выгоранием и начинают работать вполсилы. Вопросы управления мотивацией являются одними из самых актуальных для нашего топ-менеджмента, особенно в крупных организациях, с которыми я взаимодействовал. Это непростая задача, ведь мотивация не ограничивается лишь материальными стимулами.
Люди стремятся получить нечто большее, чем просто зарплата. Все знают теорию Маслоу и её пирамиду потребностей. С ростом ожиданий сотрудники требуют удовлетворения всё новых и новых запросов. Мы в своей компании пришли к концепции, которую назвали «человекоцентричным подходом». Этот подход подразумевает балансирование интересов работодателя и сотрудников таким образом, чтобы для работников их трудовая деятельность становилась частью их жизни, а не просто рутинной обязанностью.
Теперь перейдем к компетенциям. На рынке труда наблюдается дефицит квалифицированных специалистов. В нефтегазовом секторе эта проблема ощущалась меньше, однако постепенно ситуация изменилась. В результате работодатели вынуждены были снизить свои требования. Если ранее искали универсалов, готовых взяться за любые задачи, то теперь готовы брать кандидатов с меньшим набором компетенций и развивать их внутри компании. Раньше мы стремились к уровню компетентности не ниже 70%, а сегодня готовы рассматривать кандидатов с 50%-ным соответствием требованиям и заниматься их дальнейшим развитием.
На мой взгляд, в вопросах моделирования компетенций я несколько скептически настроен. Как только удается разработать одну модель, тут же появляются новые тенденции, делающие её устаревшей. Например, внедрение IT-решений позволяет создавать системы сопоставления требований к кандидатам и реальных характеристик сотрудников. Однако стоит внедрить такую систему, как руководство ставит перед нами новые задачи, делая старые подходы бесполезными. Тем не менее, несмотря на трудности, приходится действовать гибко и адаптироваться к изменениям.
Ещё один важный аспект — изменения в структуре рабочей силы. Ранее в большинстве организаций преобладали сотрудники одного поколения, но сейчас всё изменилось. Команды состоят из представителей трёх разных поколений, каждый из которых имеет свою уникальную мотивацию. Руководителям необходимо учитывать этот факт и находить креативные способы управления.
Современный лидер больше не руководствуется принципом «я начальник, ты дурак». Вместо этого применяется концепция «увлекающего лидерства», когда руководитель помогает молодым талантам развиваться, поддерживая их идеи и инициативы. Это позволило нашей компании добиться значительного прогресса в управлении персоналом.
Наконец, стоит упомянуть сложность системы KPI в больших корпорациях. Весь год уходит на постановку целей и оценку результатов, что иногда приводит к излишним административным затратам. В условиях отсутствия чётких количественных показателей эффективность работы снижается. Поэтому некоторые компании, включая нашу, переходят на упрощённые системы оценки, уделяя больше внимания обратной связи и коллективной оценке.
Например, «Газпромнефть» ввела систему оценки для значительной части своего персонала, включая линейных менеджеров и рядовых сотрудников. Эта система оказалась крайне полезной и эффективной для столь крупной организации».