Автор: Алексей Никифоров, со-основатель Legal Talents Management, Институт юридического менеджмента НИУ ВШЭ
Глава 3, часть 2
География компании
Географическая распределенность организации, определённо, влияет на структуру юридической команды. Если компания или её дочерние общества размещены в разных локациях, это в высокой степени влияет на стратегию организационного дизайна юристов. Как именно?
Рассмотрим это влияние на выделенных выше 5 ролях юридической команды применительно к 3 формам географической распределенности организации:
В первой форме организация в целом сосредоточена в одной географической локации, лишь её операционные структурные подразделения размещены по регионам, либо по отдельным частям одного региона. Например, это небольшие магазины, склады, представительства, другие точки внешнего присутствия компании.
В таких случаях юридическая функция организации остается сосредоточенной в основном офисе компании и лишь в крайних случаях, например, когда идёт проверка, судебный спор по месту нахождения подразделения, выдвигается туда, где нужна юридическая помощь. В этой логике все роли юридической функции сосредоточены в одном центре.
Вторая ситуация – немного более сложная. В её рамках подразделения компании уже становятся более самодостаточными и включают в себя значительную численность персонала, другие вспомогательные подразделения, менеджмент. Например, это небольшие предприятия, банки, отделения компаний в регионах присутствия, крупные филиалы. В таком формате юридическая функция уже может появляться на местах, не замыкаясь только в корпоративном центре.
Из 5 указанных выше ролей наиболее часто на местах появляются юристы, сосредоточенные на экспертизе в одной определённой области, релевантной для данного подразделения. При этом данные юристы работают строго в рамках методологии, определённой менеджерами юридических процессов, которые, в свою очередь, работают в корпоративном центре. Но наиболее логично в таких случаях создавать на местах роли бизнес-партнёров. Конечно, как правило, это будут такие бизнес-партнёры, которые совмещают в себе роль юристов, но сама по себе партнёрская функция будет означать необходимость выполнения ими также определённых посреднических и коммуникационных задач, обозначенных выше, как главных для бизнес-партнёров. Такой партнёр в месте присутствия компании обеспечит связь юристов корпоративного центра и превентивное выявление юридических рисков, а также будет служить ориентиром для бизнес-подразделений компаний.
Третья модель – наиболее сложная. В её рамках дочерние общества организации уже достаточно самостоятельные, включают в себя большую численность персонала, в них сосредоточены разные сервисные подразделения, включая отделы по работе с персоналом, финансовые отделы, бухгалтерию, производственные функции. Другими словами, в этих подразделениях уже достаточно много своей особенной корпоративной жизни. И в этой корпоративной жизни зачастую сложно обеспечить юридическую поддержку только одним юристом или бизнес-партнёром. В таких крупных дочерних компаниях уже появляются небольшие юридические отделы. И из 5-ти обозначенных выше ролей, в них мы можем встретить и юристов, и вспомогательный юридический персонал, и руководителей. Пожалуй, только менеджеры по юридическим процессам в этих дочерних компаниях будут встречаться реже, поскольку управления методологией юридической работы до последнего момента будет оставаться в корпоративном центре (даже если его численность будет минимальной).
Почему важно адаптировать структуру юридической функции с учётом географического распределения компании? Во всех ситуациях важно избегать крайностей: слепое копирование организационных структур предприятий безотносительно характера бизнес-подразделений приведёт к тому, что численность в отдельных частях компании будет чрезмерной, а в отдельных – недостаточной. Если корпоративный центр слишком крупный, а численность локальных подразделений юридической функции не велика – юридическая служба будет стоить дороже, поскольку юристы центрального аппарата по определению более дорогая рабочая сила. Если корпоративный центр слишком компактный, а основные силы юридических служб сосредоточены на местах – может пострадать координация, управление знаниями и стандартизация процессов работы. Юристы разных частей большой компании начнут дублировать друг друга, приходить к противоположным выводам по одним и тем же вопросам, а лучшие практики не будут распространяться, поскольку никто не будет в этом заинтересован. Если же юристов на местах нет и все юриста сосредоточены в одном корпоративном центре – возникает риск потери связи юристов с бизнесом, неудобство юридической поддержки для внутренних клиентов и риск того, что существенная часть юридических рисков, возникающих на местах, не будет вовремя взята в работу.
Специфика юридических задач
В своей первой книге я упоминал несколько моделей юридической службы, включая «бутиковую» и «универсальную». Здесь интересно посмотреть, как эти модели влияют на организационный дизайн юридической функции.
Если юридическая служба компактна и сосредоточена на юридической поддержке «монобизнеса», главным образом сфокусированного на одном определённом отраслевым сегменте – она является бутиковой. Яркие примеры – юридические службы строительных девелоперов, IT компаний, небольших банков. В свою очередь, если юридическое служба сопровождает многопрофильный холдинг или крупную диверсифицированную компанию – она работает как универсальная юридическая фирма, в которой сосредоточены самые разные юридические компетенции
Если мы рассмотрим распределение 5-ти указанных выше ролей по этим моделям, то увидим следующее: в «бутиковой» юридической фирме основную роль будут играть юристы – эксперты. Поскольку в этом случае ожидается глубокое знание законодательства и практики в определённой сфере, именно их численность будет составлять основу юридической команды. Бизнес-партнёры в этом случае будут менее актуальны, поскольку, работая в компании с единой бизнес-моделью, внутренние заказчики также менее разобщены, менее разнообразны и имеют меньше специфики.
В бутиковой структуре, при этом, должны быть менеджеры по управлению процессами, такие как менеджеры по процессу работы с договорами, по претензионно-исковой работе, возможно, менеджеры по корпоративному управлению, менеджеры по юридической поддержке работы с объектами недвижимости.
В многофункциональной юридической службе, поддерживающей крупную компанию, будут присутствовать во всей полноте все 5 ролей, начиная от руководителей нескольких уровней, заканчивая бизнес-партнёрами, сопровождающими разные бизнес-подразделения. В мою бытность руководителем юридической функции Сибура, у нас в разное время было до 8-ми бизнес партнёров. Также здесь будет несколько менеджеров по юридическим процессам, поскольку единство методологии и унификация процедур будут напрямую влиять на эффективность работы юристов. И чем больше юридическая служба будет становиться – тем большую роль менеджеры процессов будут в ней играть.
Организационный дизайн – это внешняя форма юридической команды. От того, как дизайн адаптирован под бизнес заказчика, во многом зависит эффективность юридической поддержки. Лидеры юридических функций должны регулярно возвращаться к вопросу оптимальности организационной структуры и адаптировать её под актуальные запросы бизнеса.
Географическая распределенность организации, определённо, влияет на структуру юридической команды. Если компания или её дочерние общества размещены в разных локациях, это в высокой степени влияет на стратегию организационного дизайна юристов. Как именно?
Рассмотрим это влияние на выделенных выше 5 ролях юридической команды применительно к 3 формам географической распределенности организации:
В первой форме организация в целом сосредоточена в одной географической локации, лишь её операционные структурные подразделения размещены по регионам, либо по отдельным частям одного региона. Например, это небольшие магазины, склады, представительства, другие точки внешнего присутствия компании.
В таких случаях юридическая функция организации остается сосредоточенной в основном офисе компании и лишь в крайних случаях, например, когда идёт проверка, судебный спор по месту нахождения подразделения, выдвигается туда, где нужна юридическая помощь. В этой логике все роли юридической функции сосредоточены в одном центре.
Вторая ситуация – немного более сложная. В её рамках подразделения компании уже становятся более самодостаточными и включают в себя значительную численность персонала, другие вспомогательные подразделения, менеджмент. Например, это небольшие предприятия, банки, отделения компаний в регионах присутствия, крупные филиалы. В таком формате юридическая функция уже может появляться на местах, не замыкаясь только в корпоративном центре.
Из 5 указанных выше ролей наиболее часто на местах появляются юристы, сосредоточенные на экспертизе в одной определённой области, релевантной для данного подразделения. При этом данные юристы работают строго в рамках методологии, определённой менеджерами юридических процессов, которые, в свою очередь, работают в корпоративном центре. Но наиболее логично в таких случаях создавать на местах роли бизнес-партнёров. Конечно, как правило, это будут такие бизнес-партнёры, которые совмещают в себе роль юристов, но сама по себе партнёрская функция будет означать необходимость выполнения ими также определённых посреднических и коммуникационных задач, обозначенных выше, как главных для бизнес-партнёров. Такой партнёр в месте присутствия компании обеспечит связь юристов корпоративного центра и превентивное выявление юридических рисков, а также будет служить ориентиром для бизнес-подразделений компаний.
Третья модель – наиболее сложная. В её рамках дочерние общества организации уже достаточно самостоятельные, включают в себя большую численность персонала, в них сосредоточены разные сервисные подразделения, включая отделы по работе с персоналом, финансовые отделы, бухгалтерию, производственные функции. Другими словами, в этих подразделениях уже достаточно много своей особенной корпоративной жизни. И в этой корпоративной жизни зачастую сложно обеспечить юридическую поддержку только одним юристом или бизнес-партнёром. В таких крупных дочерних компаниях уже появляются небольшие юридические отделы. И из 5-ти обозначенных выше ролей, в них мы можем встретить и юристов, и вспомогательный юридический персонал, и руководителей. Пожалуй, только менеджеры по юридическим процессам в этих дочерних компаниях будут встречаться реже, поскольку управления методологией юридической работы до последнего момента будет оставаться в корпоративном центре (даже если его численность будет минимальной).
Почему важно адаптировать структуру юридической функции с учётом географического распределения компании? Во всех ситуациях важно избегать крайностей: слепое копирование организационных структур предприятий безотносительно характера бизнес-подразделений приведёт к тому, что численность в отдельных частях компании будет чрезмерной, а в отдельных – недостаточной. Если корпоративный центр слишком крупный, а численность локальных подразделений юридической функции не велика – юридическая служба будет стоить дороже, поскольку юристы центрального аппарата по определению более дорогая рабочая сила. Если корпоративный центр слишком компактный, а основные силы юридических служб сосредоточены на местах – может пострадать координация, управление знаниями и стандартизация процессов работы. Юристы разных частей большой компании начнут дублировать друг друга, приходить к противоположным выводам по одним и тем же вопросам, а лучшие практики не будут распространяться, поскольку никто не будет в этом заинтересован. Если же юристов на местах нет и все юриста сосредоточены в одном корпоративном центре – возникает риск потери связи юристов с бизнесом, неудобство юридической поддержки для внутренних клиентов и риск того, что существенная часть юридических рисков, возникающих на местах, не будет вовремя взята в работу.
Специфика юридических задач
В своей первой книге я упоминал несколько моделей юридической службы, включая «бутиковую» и «универсальную». Здесь интересно посмотреть, как эти модели влияют на организационный дизайн юридической функции.
Если юридическая служба компактна и сосредоточена на юридической поддержке «монобизнеса», главным образом сфокусированного на одном определённом отраслевым сегменте – она является бутиковой. Яркие примеры – юридические службы строительных девелоперов, IT компаний, небольших банков. В свою очередь, если юридическое служба сопровождает многопрофильный холдинг или крупную диверсифицированную компанию – она работает как универсальная юридическая фирма, в которой сосредоточены самые разные юридические компетенции
Если мы рассмотрим распределение 5-ти указанных выше ролей по этим моделям, то увидим следующее: в «бутиковой» юридической фирме основную роль будут играть юристы – эксперты. Поскольку в этом случае ожидается глубокое знание законодательства и практики в определённой сфере, именно их численность будет составлять основу юридической команды. Бизнес-партнёры в этом случае будут менее актуальны, поскольку, работая в компании с единой бизнес-моделью, внутренние заказчики также менее разобщены, менее разнообразны и имеют меньше специфики.
В бутиковой структуре, при этом, должны быть менеджеры по управлению процессами, такие как менеджеры по процессу работы с договорами, по претензионно-исковой работе, возможно, менеджеры по корпоративному управлению, менеджеры по юридической поддержке работы с объектами недвижимости.
В многофункциональной юридической службе, поддерживающей крупную компанию, будут присутствовать во всей полноте все 5 ролей, начиная от руководителей нескольких уровней, заканчивая бизнес-партнёрами, сопровождающими разные бизнес-подразделения. В мою бытность руководителем юридической функции Сибура, у нас в разное время было до 8-ми бизнес партнёров. Также здесь будет несколько менеджеров по юридическим процессам, поскольку единство методологии и унификация процедур будут напрямую влиять на эффективность работы юристов. И чем больше юридическая служба будет становиться – тем большую роль менеджеры процессов будут в ней играть.
Организационный дизайн – это внешняя форма юридической команды. От того, как дизайн адаптирован под бизнес заказчика, во многом зависит эффективность юридической поддержки. Лидеры юридических функций должны регулярно возвращаться к вопросу оптимальности организационной структуры и адаптировать её под актуальные запросы бизнеса.