Автор: Алексей Никифоров, со-основатель Legal Talents Management, Институт юридического менеджмента НИУ ВШЭ
Глава 4. Управление изменениями
Ни одна юридическая функция не может быть статичной. Учитывая внешний контекст, контекст компании, а также контекст самой функции, юридический департамент, его структура, бизнес-процессы, команда, технологии, корпоративная культура постоянно находятся в процессе эволюции.
Вместе с тем, данные изменения могут как быть инициированы лидером или командой, так и случаться сами по себе, и даже вопреки желанию руководителя юридической функции. В этом разделе книги мы рассмотрим, как инициировать, реализовывать и контролировать результаты изменений, которые инициирует лидер юридической команды.
Ведь как говорил Петр Ильич Щедровицкий, управление – это когда происходят изменения. Всё остальное – только следование стандартам и инструкциям.
Мы последовательно рассмотрим
1) Основные концепции изменений, изучаемые в бизнес-школах,
3) Инструменты улучшения процессов, не вносящих существенных корректив в привычный порядок работы, но делающих функцию более эффективной,
4) Также мы рассмотрим роль лидера в юридической функции в процессе её изменений
Основные концепции изменений в организациях
В ходе обучения в швейцарской бизнес школе IMD ещё в далёком 2015-м году, нам была представлена классическая модель S-кривой инноваций. Эта концепция, часто используемая для описания принятия и распространения новых технологий, тесно связана с работами Габриэля Тарда (1903), французского социолога, который одним из первых выделил процесс инноваций, описывая его как кривую в форме колокола, которая концептуально похожа на S-кривую. Однако значительное распространение концепция получила благодаря книге Эверетта Роджерса "Диффузия инноваций", в которой Роджерс описал инновации как S-кривую, отражающую накопительное количество пользователей с течением времени. Эта модель демонстрирует, как «Новаторы», «Ранние последователи, «Ранее большинство», «Позднее большинство» и «Консерваторы» последовательно принимают изменения.
Как это связано с управлением юридической функцией? Дело в том, что практически все подходы к управлению юридическими командами, принятые сегодня, проходят те же самые этапы принятия рынком. На первом этапе мы видим лишь несколько наиболее ярких последователей совершенно нового подхода к работе. Например, сегодня в российской юридической практике лишь несколько процентов юридических команд принимают концепцию менеджмент по юридическим операциям (Legal operations). В то же время, в Европе и в США распространённость этой практики уже гораздо шире. Вместе с тем, по нашим исследованиям, уже сегодня большинство российских юридических команд внедряет технологические решения для улучшения управления функцией. Уже никого не удивишь внедрением конструкторов документов и системы управления задачами. В то же время, в 2017-м году, когда мы у себя в компании первыми внедряли Джеффит, мы были «Новаторами». Пройдёт несколько лет, и технологическая оболочка будет присутствовать практически во всех юридических командах, поскольку даже консерваторы примут её к себе в практику. Надеюсь, что менеджмент юридических операций постигнет такая же судьба.
Вместе с тем, мы не можем быть уверены в том, что все идеи и проекты, которые принимают сегодня «Новаторы» и «Ранние последователи», станут законом рынка и будут приняты большинством. И на этот счёт есть другая теория, также исследуемая в бизнес-школах.
Теория доминирующего дизайна была разработана Уильямом Дж. Абернати и Джеймсом М. Аттербеком в середине 1970-х годов. Эта концепция описывает процесс, посредством которого определённый дизайн в категории продукта становится стандартом, влияющим на будущее инноваций и конкурентную динамику в отрасли. Их модель предполагает, что появление доминирующего дизайна обозначает критическую точку в жизненном цикле технологии, после которой акцент смещается с инноваций в продукте на оптимизацию процессов: Так рынки завоевали смартфоны, которые сейчас внешне практически не отличимы друг от друга, дизайн автомобилей, даже подходы к управлению командами, принятые программами бизнес-школ по всему миру практически единообразно (в какой бы школе Вы ни учились, будь то Китай, США, Франция, Англия или Россия, программы будет мало отличаться друг от друга).
Как это применяется к практике юридического менеджмента? Как пример, здесь можно выделить конкуренцию форм организации юридических фирм. В 70е годы 20-го века в США юридический бизнес массового организовался в форме партнёрств. Уже многие годы эта форма юридического бизнеса остается доминирующей несмотря на то, что в других отраслях партнёрств наблюдается всё меньше. Но «партнёрский» формат юридического бизнеса оказался настолько силён, что был принят даже в России, где по своей сути юридические фирмы не являются партнёрствами в классическом смысле слова, поскольку образованы либо в форме адвокатских кабинетов, либо в форме общества с ограниченной ответственностью. Вместе с тем, в настоящий момент происходит эволюция традиционного дизайна юридических фирм. Юридические консультанты, работающие с массовым продуктом, в том числе банкротством физических лиц, регистрацией товарных знаков, экспертные организации, отрываются от традиционного «партнёрского» подхода и ищут новые модели организации. Возможно, в ближайшие несколько лет в России также выработается новый доминирующей дизайн юридических фирм. Сейчас мы можем смотреть за конкуренцию этих форм на рынке.
Но какое отношение эти теории изменений имеют к стратегии юридической функции организации? Прежде всего, ни одно из изменений не возникает из воздуха. Практически все инновации в организации работы и юридической команды основываются на взглядах и представлениях, которые лидеры и команда приносят с рынка. Пройдя обучение на курсе, посетив конференцию и пообщавшись с коллегами, получив анкеты Лидеров юридических департаментов, прослушав вебинар, изучив последний Бенчмаркинг юридических функций, лидеры юридических команд и их последователи начинают примерять те или иные тренды к своей организации. После внутреннего осмысления некоторые из этих идей ложатся в планы развития команд и становятся частью их стратегий. Поэтому мы видим прямую связь между передовыми идеями, которые появляются на рынке, и тем, что через год или два ложиться на стол руководителя компании в виде презентации от руководителя юридической функции.
Но как руководителю юридической функции организовать процесс сбора этих идей и их конвертации в практику?
В 2007 году Мортеном Т. Хансеном и Джулианом Бёркиншоу в статье Harvard Business Review была предложена Теория Innovation Value Chain или Инновационной цепочки. По мнению авторов, инновационный процесс в компании можно разбить на три ключевых этапа:
1. Генерация идей
На этом начальном этапе из внутренних мозговых штурмов, взаимодействия на внешнем контуре, в том числе на обучении и в сообщества, контакты с клиентами появляются идеи, которые далее идут в более глубокую проработку.
2. Конверсия
На этом этапе сгенерированные идеи преобразуются в жизнеспособные продукты, услуги или процессы. Здесь происходит прототипирование, тестирование и валидация идей, чтобы убедиться, что они осуществимы и ценны.
3. Наконец, диффузия
Это заключительный этап, который включает в себя распространение и внедрение нового продукта, услуги или процесса по всей организации. Этот этап требует сильного лидерства, эффективной коммуникации и способности управлять изменениями. Критически важно, чтобы инновация была принята по всей организации и приносила ожидаемые выгоды.
Схематично эту цепочку можно представить следующим образом:
Из этой модели c очевидностью. следует, что чем больше юридическая функция взаимодействует с внешним контуром – тем шире у неё воронка идей и тем больше выбор у её лидеров, какие изменения внедрить. Действительно, склонность компании к нетворкингу в отрасли положительно сказывается на её инновационности и темпах вывода на рынок новых продуктов. Согласно одному из исследований, компании, использующие нетворкинг, имели почти на 20% больше улучшений продуктов, чем компании, которые были закрыты для коммуникации с рынком. Кроме того, разработка новых продуктов в этих компаниях была на 7–10% выше, как и успешность новых внедрений.
Как это соотносится с работой юридической функции организации? Настоящий момент на российском рынке есть несколько профессиональных сообществ для корпоративных юристов. Наиболее крупными из них являются Объединение корпоративных юристов России, а также новое сообщество лидеров юридических команд Link. Взаимодействуя с коллегами в данных сообществах, руководители юридических департаментов обсуждают подходы к решению управленческих задач, которые практикуют их коллеги, обмениваются лучшими практиками на рынке, взвешивают уровень существующих у них процессов с теми, кто также присутствует на рынке. Зачастую именно взаимодействие в сообществах выступает самым главным драйвером для изменений внутри каждой конкретной юридической функции. Таким образом, открытость юридической функции рынку – ключевое условие для её постоянного обновления.
Инструменты инноваций, меняющих юридическую команду
Юридические команды никогда не считались передовыми во внедрении изменений. Модели работы юридических фирм, а также юридических служб компаний, как правило, следовали примеру своих коллег из других индустрий, внедривших новые модели на несколько шагов раньше. Именно поэтому, например, модель работы юридических фирм через партнёрства по-прежнему распространена, хотя юридический бизнес и остался практически единственной значимой сферой, применяющей этот уже потерявший свою актуальность формат взаимодействия с клиентами. Юридические функции организаций также продолжают копировать стандарты и форматы работы, разработанные для другой экономики и других бизнес-задач.
Поэтому данный блок стратегии развития — стратегии изменений, меняющих модель работы юридической команды — один из самых сложных. С чем связана эта сложность?
Во-первых, его применение предполагает известную долю смелости руководителя и команды, чтобы создать что-то, выходящее за рамки стандарта и обычной практики. Не все готовы быть первыми.
Во-вторых, его применение требует исследования других бизнес-сфер, где новые модели только начинают применяться, чтобы эти модели можно было применить для юридической работы.
И, наконец, в-третьих, зачастую лидеры юридических команд остаются здесь в одиночестве, поскольку большинство сотрудников, даже самых профессиональных и лояльных, скорее консерваторы и не склонны принимать новую модель работы сразу. Как мы видели выше, это большинство сотрудников.
Здесь я бы хотел привести несколько инструментов, которые могли бы быть полезными лидерам юридических команд, желающим настроить системный процесс эволюции своей функции, опираясь на уже принятые методики (фреймы). Рассмотрим модель "10 типов инноваций", разработанную компанией Deloitte, посмотрим, как для создания новых продуктов можно использовать методику Lean Canvas. Наконец, разберём основные драйверы ценности юридической функции, ради которых изменения внедряются, а также индикаторы, сигнализирующие о том, что ценности стало больше.
Начнём с модели Deloitte.
О чем говорят эти диаграммы?
Мы это сейчас поймем, но сначала небольшая справка о том, что из себя представляет теория 10-ти типов инноваций.
Исследование Deloitte, касающееся 10 типов инноваций, основывается на модели, разработанной компанией Doblin, которая является частью консалтингового подразделения Deloitte. Модель "10 типов инноваций" помогает организациям систематически подходить к инновациям, рассматривая их не как случайный процесс, а как управляемую и структурированную деятельность.
Модель делит инновации на три категории: «конфигурация», «предложение» и «опыт».
«Конфигурация» (Configuration)
Фокусируется на внутренней организации компании, направленной на повышение эффективности и конкурентоспособности.
«Модель монетизации» (Profit Model): Способы получения прибыли, включая новые подходы к ценообразованию и структурированию доходов.
«Сеть» (Network): Использование связей с другими организациями, чтобы создать ценность через партнерства и альянсы.
«Структура» (Structure): Оптимизация внутренних процессов, ресурсов и активов компании для повышения производительности.
«Процесс» (Process): Разработка уникальных процессов или усовершенствование существующих, что приводит к более эффективной работе и созданию конкурентных преимуществ.
«Предложение» (Offering)
Эта категория касается изменений в продуктах или услугах, которые компания предлагает рынку.
«Производительность продукта» (Product Performance): Улучшение функциональных характеристик продукта или услуги.
«Системы продуктов» (Product System): Создание дополнительных продуктов или услуг, которые усиливают основное предложение и работают вместе как единая система.
«Опыт» (Experience)
Эта категория связана с тем, как клиенты взаимодействуют с продуктами и услугами компании.
«Обслуживание» (Service): Улучшение взаимодействия с клиентами, повышение уровня обслуживания, что способствует удержанию клиентов и увеличению их лояльности.
«Каналы» (Channel): Способы доставки продукта или услуги до клиента, включая новые каналы продаж и взаимодействия.
«Бренд» (Brand): Создание и усиление имиджа бренда, который отличается от конкурентов и вызывает эмоциональный отклик у клиентов.
«Участие клиентов» (Customer Engagement): Вовлечение клиентов в процесс создания и адаптации продуктов, формирование сообщества вокруг бренда.
Эта модель позволяет организациям рассмотреть возможности для инноваций на всех уровнях своей деятельности, от структуры компании до взаимодействия с клиентами. Инновации могут быть реализованы по одному или нескольким направлениям одновременно.
Все отлично, но причем здесь инхаус-юристы? Как сейчас нам нужно попробовать оторваться от привычных скриптов операционного управленца, работающего в рамках, когда-то заданных акционерами, руководителями или традицией, и попытаться применить хотя бы несколько типов инноваций, выделенных Deloitte, к своей работе. Давайте попробуем.
Рассмотрим формы инноваций, которые предлагаются в направлении «Обслуживание» (Service), а также попробуем перенести эти идеи на практику юридических функций:
Эта модель позволяет организациям рассмотреть возможности для инноваций на всех уровнях своей деятельности, от структуры компании до взаимодействия с клиентами. Инновации могут быть реализованы по одному или нескольким направлениям одновременно.
Все отлично, но причем здесь инхаус-юристы? Как сейчас нам нужно попробовать оторваться от привычных скриптов операционного управленца, работающего в рамках, когда-то заданных акционерами, руководителями или традицией, и попытаться применить хотя бы несколько типов инноваций, выделенных Deloitte, к своей работе. Давайте попробуем.
Рассмотрим формы инноваций, которые предлагаются в направлении «Обслуживание» (Service), а также попробуем перенести эти идеи на практику юридических функций:
Мы рассмотрели только 12 из 111-ти форм инноваций, которые вы можете найти на сайте Deloitte. По этой таблице мы видим, что не все решения кажутся очевидными, не все можно взять и начать применять уже сейчас. Но если вы пройдете по всем 111-ти или хотя бы по части из них и попробует преломить эти форматы к работе юристов – вы и ваша команда точно нащупают что то новое, что можно применить у вас и что еще и не думали применять ваши коллеги по рынку (или конкуренты?).
Давайте вернёмся к диаграммам, которые мы увидели в начале этой главы. Что они демонстрируют?
Первая из них указывает на те формы инноваций, которые наиболее часто применяются бизнесом для совершенствования своего предложения клиентам.
Больше всего бизнес сосредоточен на совершенствовании своего продукта («Производительность продукта» (Product Performance)).
В свою очередь, вторая диаграмма демонстрирует, какие формы инноваций способны дать наибольший эффект. Видим, что совершенствование продукта находится практически на последнем месте, значительно уступая таким драйверам, абсолютно применимым для юридических служб, как работа с сообществами («Сеть» (Network)), улучшение клиентского опыта («Участие клиентов» (Customer Engagement)), повышение эффективности бизнес-процессов («Процесс» (Process)).
Это очень похоже на юридические команды, которые гораздо больше внимания уделяют совершенствованию юридических продуктов в первом смысле этого слова, то есть улучшению форм договоров, правовых заключений, повышению результативности судебных споров, но гораздо меньше внимания уделяют другим, в реальности более важным направлениям развития, включая:
взаимодействие с коллегами на внешнем контуре в юридических сообществах (таких как Link, ОКЮР и других), из которых можно извлечь массу добавленной ценности для работы юридической команды, начиная от контактов консультантов и заканчивая кандидатами в штат.
оптимизацию бизнес-процессов, которая сделает работу юристов интереснее, а ценность для клиентов выше, и
улучшение клиентского опыта, который получают внутренние заказчики при взаимодействии с юридической командой («юридический продукт» во втором смысле, в соответствии с книгой "Управление юридической функцией организации").
Поэтому использование методики "10 типов инноваций" может быть крайне полезно для юридических команд, даже если это не юридические фирмы, а юридические департаменты.
Перейдем к модели Lean Canvas
Методология Lean Canvas состоит из девяти блоков, каждый из которых фокусируется на ключевых аспектах разработки бизнес-модели. Вот они:
В соответствии с терминологией, используемой в моей книге «Управление юридической функцией организации»
Клиенты и Первые пользователи (Customer Segments): Определение целевых клиентов и ранних последователей, которые будут использовать продукт. Среди таких потребителей для внутренних юридических служб могут быть подразделения компаний, с которыми вы решите попробовать новые подходы в первую очередь. Это могут быть как самые продвинутые внутренние клиенты, легко адаптирующиеся к новому, так и наиболее активные заказчики, для которых данные решения могут быть самыми полезными.
Проблема (Problem): Идентификация ключевых проблем, с которыми сталкиваются целевые клиенты, и существующих альтернатив их решения. Что больше всего беспокоит вашего внутреннего заказчика? Сроки ответов на его запросы? Сложность заключения договоров? Нехватка времени у заказчика на то, чтобы оперативно возвращаться на ваши встречные вопросы? Недостаток базовых знаний, которые бы позволили ему задавать вопросы точнее? Всё это вы можете понять по результатам опроса клиентской удовлетворённости, о котором мы рассказывали в прошлой книге. Самое важное в данном случае – не забывать о клиенте, ведь именно ради него вы что-то меняете. Или ради того, чтобы он не заметил изменения, которые выгодны вам. Наиболее частой ошибкой внутренних юридических команд является создание изменений или продукта, забывая о его конечных пользователях, о том, кто от него выиграет. В этом случае команда теряет массу времени на создание чего-то, что никому в организации не нужно. Например, это проблема сложного поиска нужной формы договора для отправки контрагенту.
УТП (Уникальное ценностное предложение, Unique Value Proposition): Описание уникальных черт продукта, которые отличают его от конкурентов, и формулирование уникального торгового предложения. Поскольку юридические команды компании не так активно конкурируют с другими подразделениями, этот пункт не так актуален для внутренних служб, как для внешних юридических фирм. В то же время, если вы создаёте что-то радикально новое, что ещё не создавали в организации, ваши клиенты будут сравнивать вас не по тому, что ваш продукт лучше других подразделений, а по тому, какой уникальный клиентский опыт ваша служба им дает. Если этот опыт будет лучше опыта, получаемого ими от других подразделений, пусть даже по другим вопросам, это будет признано в компании, бренд юридической функции станет более заметным, а влияние лидера юридической команды – выше. Например, это возможность для клиента найти нужную форму договора за счет интуитивного и простого интерфейса и решения на основе AI, чего другие внутренние службы пока не делали.
Решение (Solution): Разработка решений, которые помогут клиентам преодолеть их проблемы, фактически описывая ваш продукт или услугу. В чем, собственно, будет заключаться решение? На этапе проработки гипотезы стоит его описать максимально подробно, чтобы все одинаково понимали, как будет выглядеть итоговый вариант уже на стадии прототипа. Здесь очень важно не тратить много времени и ресурсов компании, а остановиться на так называемом минимально жизнеспособном продукте (MVP), чтобы уже его опробовать на клиентах, не инвестируя лишнее в продукт, который не нужен. Например, это конструктор договоров на основе AI.
Каналы продвижения (Channels): Определение каналов, через которые продукт будет доставляться до клиентов, включая маркетинговые и дистрибуционные каналы. Когда вы что-то создали – об этом знаете только вы. И наивно полагать, что после одной публикации на корпоративном портале или в общей рассылке по почте об этом узнают и решение начнут применять все ваши коллеги. Как и на этапе запуска продукта на реальный рынок, при запуске продукта на внутренний контур нужно продумать информационную кампанию. В каких корпоративных каналах коммуникаций, кто, в какой форме расскажет о новом продукте или сервисе юридической команды? Как будет распределена коммуникация между руководителями заказчиком, чтобы один лидер юридической команды не был вынужден доводить детали во всех? Кто встретится и представит решение командам заказчиков, которые и будут этим решением пользоваться? Может быть, об этом решении стоит рассказать даже на внешнем рынке? Например, на конкурсе лучших юридических департаментов? Все это требует проработки так называемой коммуникационной стратегии, повышающей осведомлённость как внутреннего, так и внешнего рынка о ваших продуктах.
Каналы монетизации (Revenue Streams): Описание способов, с помощью которых бизнес будет зарабатывать деньги, включая различные модели ценообразования. Как правило, юридические команды не зарабатывают на своих продуктах от своих внутренних заказчиков. Вместе с тем заработок в данном случае означает нечто другое: повышение удовлетворённости внутренних клиентов, возможность ввести дополнительную ставку, которая упростит работу по другим направлениям, получение дополнительного бюджета на обучение команды для совершенствования этого нового продукта, а также согласование дополнительного финансирования для внедрения новых решений. Достаточно полезно замерять эффект от внедрения нового продукта, даже если это не выручка в привычном понимании этого слова. Именно замер эффектов позволит вам в какой-то момент понять, оправдалось ли внедрение решения и выделенные на него ресурсы, либо нет. Например, это удовлетворенность клиентов от более удобного сервиса по запуску контракта, это экономия времени заказчиков и юристов, это снижение числа ошибок в договорах (да, иногда машины ошибаются реже людей).
Структура себестоимости (Cost Structure): Определение основных затрат, связанных с запуском и поддержкой бизнеса. Затраты на любой продукт существуют. Прежде всего, это время, которое потратили сотрудники функции на его проработку и внедрение. Возможно, это дополнительный бюджет, который был выплачен внешним консультантам или технологическим провайдерам. Наконец, это расходы на обучение, которые нужно было провести для сотрудников, чтобы они внедрили продукт. И хотя мы здесь не говорим о юнит-экономике в прямом смысле этого слова, учёт всех расходов при создании внутреннего продукта юридической команды – это высший пилотаж, который могут проявить наиболее сильные лидеры.
Метрики (Key Metrics): Указание показателей, которые позволят оценивать успешность продукта и бизнеса в целом. Любой продукт должен измеряться. Это включает число его пользователей, удовлетворённость их новым решением, время и другие ресурсы, затраченные на его создание и внедрение, а также эффекты, которые юридическая команда получила от продукта, включая экономию времени и рост вовлеченности персонала. Чтобы чем-то управлять, это надо уметь посчитать, как отмечал Питер Друкер. Выделение метрик продукта – одна из ключевых задач при его внедрении.
Несправедливое преимущество (Unfair Advantage): Определение уникальных преимуществ, которые трудно скопировать или воспроизвести конкурентам. Этот аспект более актуален для юридического бизнеса, но в случае с внутренним юридическим блоком, это может быть более простой доступ к СЕО компании, который может поддержать внедрение нового решения в организации.
Ниже я привожу пример с Lean Canvas, созданным для нашего курса по Лидерству в юридической функции в ВШЭ. В нем я постарался отразить все ключевые аспекты, важные для запуска, как в итоге оказалось, весьма успешного продукта.
«Ген» изменений юридической функции (если он в ней есть) – важное условие сохранения ее актуальности. В свою очередь, как говорил Георгий Щедровицкий, изменение текущей организации – это и есть главная миссия руководителя, отличающая его от менеджера, призванного оперировать текущими процессами. Умение организовать процесс изменений, не завязанный лишь на инициативе «начальника» – важный навык настоящего лидера юридической команды.