Автор: Алексей Никифоров, со-основатель Legal Talents Management, Институт юридического менеджмента НИУ ВШЭ
Прошло два года с момента, как я написал и выпустил в свет книгу об управлении юридической функцией организации. Будучи первой за долгое время монографией о юридическом менеджменте на русском языке, она получила хороший отклик от коллег на рынке и дала новую энергию управленческой дискуссии среди лидеров юридических команд.
Однако за последние два года произошло несколько событий, которые подтолкнули меня продолжить и написать новое исследование.
Во-первых, я покинул позицию руководителя юридической функции компании СИБУР и сосредоточился на развитии собственной консалтинговой практики, основав компанию «Юридический менеджмент. Альтернативный провайдер юридических услуг».
Во-вторых, осенью 2022 года мы с моими партнерами на базе Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ) запустили уже ставший бестселлером курс «Лидерство в юридической функции». На момент написания данного исследования (первая половина 2024 года), мы проводим уже пятый поток курса, а обучение на нем прошло около 170 слушателей, среди которых есть и руководители крупных юридических команд, и лидеры небольших юридических отделов, и партнеры юридических фирм, как из Москвы, так и из других регионов России и ближнего зарубежья.
Наконец, в-третьих, за прошедшие годы юридические службы российских компаний стали еще более зрелыми и все чаще планируют свое развитие более чем на один год вперед, реагируя на запросы своих бизнес-заказчиков, следуя стратегии развития своих компаний и, конечно, учитывая внешние факторы, влияющие и на экономику, и на управленческие практики, развивающиеся в нашей стране. Два последних года в России стали ренессансом юридического рынка и на фоне ослабления юридического бизнеса, усилили юридические департаменты.
Данное исследование будет посвящено стратегии развития юридической функции организации. В данной работе будет предпринята попытка наметить основные элементы такой стратегии, порядок ее подготовки, подходы к ее внедрению в практику, а также принципы ее актуализации.
Исследование будет полезно, прежде всего, руководителям юридических функций организаций, но также может быть интересно руководителям практик и партнерам юридических фирм, которые держат руку на пульсе развития своих клиентов и постоянно совершенствуют свое ценностное предложение.
Итак, поехали
Прошло два года с момента, как я написал и выпустил в свет книгу об управлении юридической функцией организации. Будучи первой за долгое время монографией о юридическом менеджменте на русском языке, она получила хороший отклик от коллег на рынке и дала новую энергию управленческой дискуссии среди лидеров юридических команд.
Однако за последние два года произошло несколько событий, которые подтолкнули меня продолжить и написать новое исследование.
Во-первых, я покинул позицию руководителя юридической функции компании СИБУР и сосредоточился на развитии собственной консалтинговой практики, основав компанию «Юридический менеджмент. Альтернативный провайдер юридических услуг».
Во-вторых, осенью 2022 года мы с моими партнерами на базе Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ) запустили уже ставший бестселлером курс «Лидерство в юридической функции». На момент написания данного исследования (первая половина 2024 года), мы проводим уже пятый поток курса, а обучение на нем прошло около 170 слушателей, среди которых есть и руководители крупных юридических команд, и лидеры небольших юридических отделов, и партнеры юридических фирм, как из Москвы, так и из других регионов России и ближнего зарубежья.
Наконец, в-третьих, за прошедшие годы юридические службы российских компаний стали еще более зрелыми и все чаще планируют свое развитие более чем на один год вперед, реагируя на запросы своих бизнес-заказчиков, следуя стратегии развития своих компаний и, конечно, учитывая внешние факторы, влияющие и на экономику, и на управленческие практики, развивающиеся в нашей стране. Два последних года в России стали ренессансом юридического рынка и на фоне ослабления юридического бизнеса, усилили юридические департаменты.
Данное исследование будет посвящено стратегии развития юридической функции организации. В данной работе будет предпринята попытка наметить основные элементы такой стратегии, порядок ее подготовки, подходы к ее внедрению в практику, а также принципы ее актуализации.
Исследование будет полезно, прежде всего, руководителям юридических функций организаций, но также может быть интересно руководителям практик и партнерам юридических фирм, которые держат руку на пульсе развития своих клиентов и постоянно совершенствуют свое ценностное предложение.
Итак, поехали
Что такое стратегия, как о ней рассказывают в бизнес-школах и как эти теории применимы к инхаус-юристам?
Что такое стратегия?
Стратегия развития организации – обязательный элемент любой программы MBA. Как в российских, так и в зарубежных бизнес-школах модуль по стратегическому планированию – один из основных. Это вполне логично, поскольку на определённом уровне своего развития организация нуждается в долгосрочном планировании, выходящем за пределы отчётного периода.
Но что такое стратегическое планирование и что такое стратегия?
Во-первых, стратегия – это выбор поля, на котором вы играете,
Во-вторых, стратегия — это движение от точки А в точку В.
Стратегия развития организации – обязательный элемент любой программы MBA. Как в российских, так и в зарубежных бизнес-школах модуль по стратегическому планированию – один из основных. Это вполне логично, поскольку на определённом уровне своего развития организация нуждается в долгосрочном планировании, выходящем за пределы отчётного периода.
Но что такое стратегическое планирование и что такое стратегия?
Во-первых, стратегия – это выбор поля, на котором вы играете,
Во-вторых, стратегия — это движение от точки А в точку В.
Что такое «поле, на котором вы играете», применительно к юридической службе?
Юридическая функция – одно из подразделений организации. Соответственно стратегия развития юридической команды – это одна из функциональных стратегий, которые могут появляться в организации. Любая функциональная стратегия не является чем-то оторванным от корпоративной реальности. Напротив, она всегда основывается на стратегии развития компании, учитывает основные векторы её движения, ее проекты, инициативы, риски, возможности. С этой точки зрения поле, на котором юридическая служба «играет», определяется компанией, в которой юридическая служба функционирует.
Что это означает в практическом плане? То, что набор процессов, практических инструментов работы, компетенций, других элементов стратегии, релевантных для юридической поддержки, например банка, будет в значительной степени отличаться от набора процессов, инструментов и компетенций, подходящих для юридической защиты IT компании или производственного холдинга. В свою очередь, юридическая служба металлургической компании, находящейся на стадии своего стабильного оперирования, будет иметь другие приоритеты, нежели юридическая команда небольшого металлургического производителя, расширяющего свое присутствие на новых зарубежных рынках. Это будут две разные юридические службы с двумя разными стратегиями.
Юридическая функция – одно из подразделений организации. Соответственно стратегия развития юридической команды – это одна из функциональных стратегий, которые могут появляться в организации. Любая функциональная стратегия не является чем-то оторванным от корпоративной реальности. Напротив, она всегда основывается на стратегии развития компании, учитывает основные векторы её движения, ее проекты, инициативы, риски, возможности. С этой точки зрения поле, на котором юридическая служба «играет», определяется компанией, в которой юридическая служба функционирует.
Что это означает в практическом плане? То, что набор процессов, практических инструментов работы, компетенций, других элементов стратегии, релевантных для юридической поддержки, например банка, будет в значительной степени отличаться от набора процессов, инструментов и компетенций, подходящих для юридической защиты IT компании или производственного холдинга. В свою очередь, юридическая служба металлургической компании, находящейся на стадии своего стабильного оперирования, будет иметь другие приоритеты, нежели юридическая команда небольшого металлургического производителя, расширяющего свое присутствие на новых зарубежных рынках. Это будут две разные юридические службы с двумя разными стратегиями.
Таким образом, поле, на котором «играет» юридическая функция, определяется спецификой бизнеса. Более системно об этом мы поговорим в следующих разделах исследования.
Второй ключевой признак стратегии – движение из точки А в точку В. Прежде, чем мы перейдём к характеристики этого признака применительно к юридическим командам, я бы хотел привести небольшой пример из другой индустрии. Компания Соломон в течение многих лет исследует лучшие практики управления промышленными предприятиями. Выявляя наиболее совершенные формы организации работы – будь то энергопотребление или численность персонала – Соломон присваивает каждому предприятию соответствующий рейтинг. Для промышленных компаний данного сектора результаты бенчмаркинга, проводимого таким образом, являются важным ориентиром в развитии. Они как раз видят эту точку В, на которую нужно ориентироваться в ближайшие годы, настраивая производство, реализуя инвестиционные проекты, оптимизируя бизнес-процессы. У промышленных компаний появляются стратегии развития, которые ориентируются на лучшее практики на планете.
Второй ключевой признак стратегии – движение из точки А в точку В. Прежде, чем мы перейдём к характеристики этого признака применительно к юридическим командам, я бы хотел привести небольшой пример из другой индустрии. Компания Соломон в течение многих лет исследует лучшие практики управления промышленными предприятиями. Выявляя наиболее совершенные формы организации работы – будь то энергопотребление или численность персонала – Соломон присваивает каждому предприятию соответствующий рейтинг. Для промышленных компаний данного сектора результаты бенчмаркинга, проводимого таким образом, являются важным ориентиром в развитии. Они как раз видят эту точку В, на которую нужно ориентироваться в ближайшие годы, настраивая производство, реализуя инвестиционные проекты, оптимизируя бизнес-процессы. У промышленных компаний появляются стратегии развития, которые ориентируются на лучшее практики на планете.
Если говорить про юридические команды организаций, то здесь можно применить схожую логику. Любой из элементов стратегии юридической функции, о которых мы будем говорить ниже, не является статичным, а всегда находится в развитии (как позитивном, так и в негативном). Например, такой элемент стратегии, как управление знаниями, каждый год может дополняться внедрением новых инструментов, практик, навыков сотрудников юридической команды, и через пять лет после начала реализации стратегии управление знаниями юридической функции будет находиться уже на совершенно ином уровне, чем каким оно было на старте. Все это можно отнести к любому из элементов стратегии. Поэтому движение из точки А в точку В в данном случае – это поэтапное развитие элементов стратегии юридической команды, когда они становятся более зрелыми, более современными, более полезными для бизнеса компании.
Вместе с тем, поскольку движение из точки А в точку В – это не прямая линия, а извилистая дорога. Образ точки В будет меняться по мере развития технологий, выявления лучших практик, развития навыков юридического менеджмента. И то, что мы считали лучшей практикой в 2021-м году для внедрения к 2025-му году, сегодня, в 2024-м году, будет выглядеть иначе. Хотя бы потому, что в 2021-м году мы ещё не знали про генеративные искусственный интеллект. Но об этом мы поговорим ниже.
Вместе с тем, поскольку движение из точки А в точку В – это не прямая линия, а извилистая дорога. Образ точки В будет меняться по мере развития технологий, выявления лучших практик, развития навыков юридического менеджмента. И то, что мы считали лучшей практикой в 2021-м году для внедрения к 2025-му году, сегодня, в 2024-м году, будет выглядеть иначе. Хотя бы потому, что в 2021-м году мы ещё не знали про генеративные искусственный интеллект. Но об этом мы поговорим ниже.
Как о стратегии рассказывают в бизнес-школах?
Прежде чем перейти к изложению базовых теорий, изучаемых в стратегическом менеджменте, важно отметить, что, как и в любой иной «не технической» науке, здесь мы не найдем «черно-белых» ответов и конкретных алгоритмов создания качественных стратегий. Но в ходе эволюции мысли в области стратегического планирования вырабатываются идеи (или как часто их называют, «фреймы»), которые ложатся в основу прикладных стратегических разработок.
Ниже приведена попытка одного их исследователей систематизировать эволюцию идей в области стратегического планирования. В соответствии с этим подходом, развитие мысли в стратегическом менеджменте опирается на следующие принципы:
Прежде чем перейти к изложению базовых теорий, изучаемых в стратегическом менеджменте, важно отметить, что, как и в любой иной «не технической» науке, здесь мы не найдем «черно-белых» ответов и конкретных алгоритмов создания качественных стратегий. Но в ходе эволюции мысли в области стратегического планирования вырабатываются идеи (или как часто их называют, «фреймы»), которые ложатся в основу прикладных стратегических разработок.
Ниже приведена попытка одного их исследователей систематизировать эволюцию идей в области стратегического планирования. В соответствии с этим подходом, развитие мысли в стратегическом менеджменте опирается на следующие принципы:
- Сначала появляется набор разрозненных, не связанных между собою идей (Era of ferment),
- Затем среди них начинает преобладать доминирующий подход (Dominant design),
- Затем этот доминирующий подход адаптируется и улучшается (Era of incremental change),
- А затем он уже не выдерживает испытания практикой и в теории вырабатывается что то совершенно новое (Technological discontinuity).
Ниже приведена попытка автора систематизировать по данному принципу основные теории стратегического маркетинга за последние годы.
Давайте попробуем проследить развитие наиболее популярных из них, тех, которые составляют основу курсов по стратегии в большинстве бизнес-школ.
Определение стратегии стало появляться в исследованиях в 1960-е годы. В 1962 году Альфред Чандлер определил стратегию как «планирование и исполнение плана, направленного на рост компании, который включает в себя долгосрочные цели компании и их адаптацию к конкретным задачам». Кеннет Эндрюс дополнил это определение таким важным аспектом, как миссия компании и ее ключевая компетенция (то, что мы сегодня называем «стратегическое направление бизнеса» организации, отличая его от других, скорее временных направлений бизнеса организации). Но в историю стратегического менеджмента Кеннет Эндрюс вошел иначе – как автор одной из самых популярных стратегических теорий – SWOT анализа. Рассмотрим его чуть подробнее.
SWOT предполагает изучение сильных (S от Strong), слабых (W от week) сторон бизнеса, возможностей? которые у бизнеса есть (O от Opportunities), и угроз (T от Threats), которые могут ему повредить.
Причём здесь юристы? Однако если исходить из того, что юридическая функции – это тоже своего рода организация, то для неё, безусловно, также актуальны все эти аспекты. Ниже – попытка систематизировать некоторые из них.
Определение стратегии стало появляться в исследованиях в 1960-е годы. В 1962 году Альфред Чандлер определил стратегию как «планирование и исполнение плана, направленного на рост компании, который включает в себя долгосрочные цели компании и их адаптацию к конкретным задачам». Кеннет Эндрюс дополнил это определение таким важным аспектом, как миссия компании и ее ключевая компетенция (то, что мы сегодня называем «стратегическое направление бизнеса» организации, отличая его от других, скорее временных направлений бизнеса организации). Но в историю стратегического менеджмента Кеннет Эндрюс вошел иначе – как автор одной из самых популярных стратегических теорий – SWOT анализа. Рассмотрим его чуть подробнее.
SWOT предполагает изучение сильных (S от Strong), слабых (W от week) сторон бизнеса, возможностей? которые у бизнеса есть (O от Opportunities), и угроз (T от Threats), которые могут ему повредить.
Причём здесь юристы? Однако если исходить из того, что юридическая функции – это тоже своего рода организация, то для неё, безусловно, также актуальны все эти аспекты. Ниже – попытка систематизировать некоторые из них.
Зачем этот инструмент юристам? Прежде всего, он может быть полезен новому руководителю юридической функции, который только погружается в ситуацию, изучает юридическую команду и планирует первые управленческие шаги. Во-вторых, он может быть интересен юридической функции, которая вырабатывает стратегию своего развития, делая акцент на компенсации слабых сторон, либо развивая свои суперсилы. Таким образом, инструмент SWOT анализа выступает хорошим подспорьем при стратегическом планировании юридической функции.
Теория Портера
SWOT анализ остается важным инструментом, регулярно применяемым при решении бизнес-задач. Однако, как пишет Пол Херманн, первой по настоящему доминирующей идеей в стратегическом менеджменте стала так называемая Теория Портера. В 1980 году Майкл Портер издает первую версию, позже ставшей эпохальной, книги «Конкурентная стратегия». В ней он рассматривает стратегию фирмы как результат действия 5-ти сил:
Теория Портера
SWOT анализ остается важным инструментом, регулярно применяемым при решении бизнес-задач. Однако, как пишет Пол Херманн, первой по настоящему доминирующей идеей в стратегическом менеджменте стала так называемая Теория Портера. В 1980 году Майкл Портер издает первую версию, позже ставшей эпохальной, книги «Конкурентная стратегия». В ней он рассматривает стратегию фирмы как результат действия 5-ти сил:
- Угроза появления новых компаний с аналогичным продуктом на рынке,
- Интенсивность конкуренции среди текущих участников рынка,
- Конкуренция с продуктами-заменителями,
- Сила покупателей,
- Сила поставщиков.
Привлекательность той или иной индустрии, по Портеру, и соответственно, стратегия компании, в ней оперирующей, напрямую определяется действием этих пяти сил.
Как результат этого действия, компания выбирает, какую из 3-х базовых стратегий развития выбрать:
Как результат этого действия, компания выбирает, какую из 3-х базовых стратегий развития выбрать:
- Лидерство по цене,
- Лидерство по уникальности продукта
- Лидиренство по фокусу на определенный сегмент рынка
Как это можно применить к юридической функции организации? В данном случае также будет полезно сравнение юридической функции с организацией.
Власть потребителя – наиболее очевидный фактор, определяющий стратегию развития юридической команды. Требовательные внутренние клиенты, ожидающие молниеносных ответов, бизнес-руководители, требующие креативного подхода к решению новых задач, акционеры, которым важна стабильность и отсутствие серьезных юридических рисков – как раз и являются потребителями, на которых равняется стратегия юридической функции.
Своего очередь, власть поставщиков была наиболее заметна в 2022-м году: Иностранные юридические фирмы – ранее ключевые поставщики эксклюзивных юридических услуг – покинули российские рынок, а технологические вендоры оказались не готовы заменить своих иностранных коллег. С одной стороны, это усилило юридические функции, которые оказались вынуждены наращивать новую экспертизу, ранее приобретаемую на внешнем рынке, с другой стороны – снизила уровень технологической зрелости российских юридических команд, лишив их возможности использовать зарубежные ИТ решения.
Угроза появление новых игроков, а также продуктов-заменителей зачастую появляется на фоне недовольства внутренних заказчиков юридической функцией и стремлением заменить её либо «своими» юристами, выключенными из централизованной юридической команды, либо даже внешними юридическими консультантами. «Растаскивание» юридической команды по бизнес-подразделениям является примером реализации риска, связанного с этими силами.
Зачем теория Портера может понадобиться лидеру юридической команды? Прежде всего, для систематизации работы с основными стейкхолдерами, влияющими на развитие юридической функции. Юридическая команда живёт не в вакууме, а всегда существует в сложном корпоративном пространстве. Учёт каждого аспекта этой среды – важная составляющая стратегического планирования.
Власть потребителя – наиболее очевидный фактор, определяющий стратегию развития юридической команды. Требовательные внутренние клиенты, ожидающие молниеносных ответов, бизнес-руководители, требующие креативного подхода к решению новых задач, акционеры, которым важна стабильность и отсутствие серьезных юридических рисков – как раз и являются потребителями, на которых равняется стратегия юридической функции.
Своего очередь, власть поставщиков была наиболее заметна в 2022-м году: Иностранные юридические фирмы – ранее ключевые поставщики эксклюзивных юридических услуг – покинули российские рынок, а технологические вендоры оказались не готовы заменить своих иностранных коллег. С одной стороны, это усилило юридические функции, которые оказались вынуждены наращивать новую экспертизу, ранее приобретаемую на внешнем рынке, с другой стороны – снизила уровень технологической зрелости российских юридических команд, лишив их возможности использовать зарубежные ИТ решения.
Угроза появление новых игроков, а также продуктов-заменителей зачастую появляется на фоне недовольства внутренних заказчиков юридической функцией и стремлением заменить её либо «своими» юристами, выключенными из централизованной юридической команды, либо даже внешними юридическими консультантами. «Растаскивание» юридической команды по бизнес-подразделениям является примером реализации риска, связанного с этими силами.
Зачем теория Портера может понадобиться лидеру юридической команды? Прежде всего, для систематизации работы с основными стейкхолдерами, влияющими на развитие юридической функции. Юридическая команда живёт не в вакууме, а всегда существует в сложном корпоративном пространстве. Учёт каждого аспекта этой среды – важная составляющая стратегического планирования.
PESTEL
Другой важной теорией стратегического менеджмента, суммирующий 6 внешних факторов, влияющих на бизнес. PESTEL был изобретен более 50 лет назад Фрэнсисом Агиларом, американским ученым, специализирующимся на стратегическом планировании. В конце 1960-х годов Агилар опубликовал работу «Scanning the Business Environment», в которой впервые суммировал внешние факторы, определяющие стратегию компании. Несмотря на то, что изначально этот подход не был известен как PESTEL, в последние годы именно эта аббревиатура прочно вошла в оборот и лексику бизнес-школ.
Какие факторы выделяются в рамках теории PESTEL?
Другой важной теорией стратегического менеджмента, суммирующий 6 внешних факторов, влияющих на бизнес. PESTEL был изобретен более 50 лет назад Фрэнсисом Агиларом, американским ученым, специализирующимся на стратегическом планировании. В конце 1960-х годов Агилар опубликовал работу «Scanning the Business Environment», в которой впервые суммировал внешние факторы, определяющие стратегию компании. Несмотря на то, что изначально этот подход не был известен как PESTEL, в последние годы именно эта аббревиатура прочно вошла в оборот и лексику бизнес-школ.
Какие факторы выделяются в рамках теории PESTEL?
- Политические факторы, влияющие на бизнес компаний, оперирующих в соответствующей стране,
- Экономические факторы, которые определяют бизнес-модели компаний, работающих в рынке,
- Социальные факторы, с которыми непременно сталкиваешься, так как бизнес – это люди, и он неразрывно связан с социальной средой, в которой работает,
- Технологические факторы, довлеющие над всеми отраслями бизнеса в последнее время,
- Экологические факторы, которые стали еще более релевантны в 21 веке,
- Юридическая среда, которая как раз диктует большую часть повестки для стратегии юридической функции организации.
Что можно в этом смысле делать на практике юридической команде?
Во-первых, выделить те внешние факторы, которые наиболее ощутимо влияют на бизнес компании. Среди них, безусловно, будут так юридические факторы (такие как изменение регулирования выпуска или реализации продукции, условий защиты активов компании), так и политические (такие как санкционное давление) или технологические (развитие технологий искусственного интеллекта).
Во-вторых, выделить те факторы, которые находятся в зоне ответственности юридической команды. Например, фактор изменения регулирования бизнеса компании – это то, что должно быть в зоне внимания юристов, должно определять, куда направляются их основные усилия и внимание. В свою очередь, факторы социальные имеют уже более опосредованное влияние на стратегию юридической команды, например, на ее комплектацию и на ее мотивацию (например, мотивацию поколения Z).
В-третьих, следует определить мероприятия (или их «дорожную карту»), которые будут снижать риски компании от внешних факторов. Это могут быть такие меры, как разработка локальных актов, найм новых специалистов, привлечение внешних экспертов, оптимизация бизнес-процессов, обучение персонала, решение конкретных задач или реализация проектов. Словом, все, что будет способствовать снижению рисков компании от внешних факторов за счет действий, находящихся в зоне ответственности юридической команды.
В-четвертых, следует перенести все выявленные риски, образующиеся от внешних факторов, в матрицу рисков, в которой дать их оценку (по степени влияния и по степени вероятности возникновения).
Наконец, в-пятых, обеспечить мониторинг состояния защищенности компании от таких внешних рисков за счет применения мероприятий по их минимизации.
Во-первых, выделить те внешние факторы, которые наиболее ощутимо влияют на бизнес компании. Среди них, безусловно, будут так юридические факторы (такие как изменение регулирования выпуска или реализации продукции, условий защиты активов компании), так и политические (такие как санкционное давление) или технологические (развитие технологий искусственного интеллекта).
Во-вторых, выделить те факторы, которые находятся в зоне ответственности юридической команды. Например, фактор изменения регулирования бизнеса компании – это то, что должно быть в зоне внимания юристов, должно определять, куда направляются их основные усилия и внимание. В свою очередь, факторы социальные имеют уже более опосредованное влияние на стратегию юридической команды, например, на ее комплектацию и на ее мотивацию (например, мотивацию поколения Z).
В-третьих, следует определить мероприятия (или их «дорожную карту»), которые будут снижать риски компании от внешних факторов. Это могут быть такие меры, как разработка локальных актов, найм новых специалистов, привлечение внешних экспертов, оптимизация бизнес-процессов, обучение персонала, решение конкретных задач или реализация проектов. Словом, все, что будет способствовать снижению рисков компании от внешних факторов за счет действий, находящихся в зоне ответственности юридической команды.
В-четвертых, следует перенести все выявленные риски, образующиеся от внешних факторов, в матрицу рисков, в которой дать их оценку (по степени влияния и по степени вероятности возникновения).
Наконец, в-пятых, обеспечить мониторинг состояния защищенности компании от таких внешних рисков за счет применения мероприятий по их минимизации.
Таким образом, использование методологии PESTEL позволяет систематизировать работу по управлению юридическими рисками. Сегодня, когда роль корпоративного юриста эволюционирует в область менеджера по юридическим рискам, этот фрейм становится особенно актуальным.
Resource based view.
Начиная с 2000-х годов исследователи постепенно переходят к новым теориям стратегического менеджмента. В их основе – информация, таланты и навыки персонала, предопределяющие успешность бизнеса в эпоху информационного развития. Resource based view (далее - RBV) основывается на том, что фирмы создают устойчивые конкурентные преимущества за счет своих уникальных ресурсов – дорогостоящих, редких, невоспроизводимых. Однако помимо таких традиционных активов, обычно ассоциирующихся с монополией, как природные ресурсы, сложное оборудование или доступ к инфраструктуре, в данном случае начинают выделяться и такие активы, как репутация, ноу-хау, бизнес-процессы, которые сложно воспроизвести, создав копию, но которые создают основную ценность для бизнеса, определяя его развитие.
Resource based view.
Начиная с 2000-х годов исследователи постепенно переходят к новым теориям стратегического менеджмента. В их основе – информация, таланты и навыки персонала, предопределяющие успешность бизнеса в эпоху информационного развития. Resource based view (далее - RBV) основывается на том, что фирмы создают устойчивые конкурентные преимущества за счет своих уникальных ресурсов – дорогостоящих, редких, невоспроизводимых. Однако помимо таких традиционных активов, обычно ассоциирующихся с монополией, как природные ресурсы, сложное оборудование или доступ к инфраструктуре, в данном случае начинают выделяться и такие активы, как репутация, ноу-хау, бизнес-процессы, которые сложно воспроизвести, создав копию, но которые создают основную ценность для бизнеса, определяя его развитие.
В свете растущей популярности этого подхода появляются такие теории как «Дилемма инноватора», теория динамических компетенций, авторы которой объясняют, как фирмы поддерживают свою стоимость, развивая свои способности с помощью процесса непрерывного обучения. В 2004 году американские ученые Скаг и Йоунд выпускают исследование, в котором находят связь между развитием навыков, экспертизы и знаний сотрудников со стратегическим позиционированием компании. и примерно в то же время Дэвид Мейстер, автор одной из ключевых работ об управлении консалтинговыми организациями, в своей книге Managing the Professional Service Firm, отмечает, что накопление и поддержание в актуальном состоянии знаний и навыков – ключевых активов юридической фирмы – условие развития ее бизнеса.
Дальнейшее развитие стратегического менеджмента.
Следуя логике, дальнейшее развитие стратегического менеджмента будет неразрывно связано с распространением технологий. Бизнес-модели, способы оказания услуг, их продвижение, ценообразование, продуктовые линейки, работа с командами… наверное, невозможно найти островки управленческой практики, которые бы не были затронуты влиянием «цифры». И юридический менеджмент, безусловно, не является исключением. Так, по данным исследования Goldman Sachs, юристы находятся на втором месте по степени влияния на их профессию искусственного интеллекта. Поэтому новые стратегии развития юридических команд будут неразрывно связаны с рисками и возможностями, которые создает AI и другие технологические решения.
Дальнейшее развитие стратегического менеджмента.
Следуя логике, дальнейшее развитие стратегического менеджмента будет неразрывно связано с распространением технологий. Бизнес-модели, способы оказания услуг, их продвижение, ценообразование, продуктовые линейки, работа с командами… наверное, невозможно найти островки управленческой практики, которые бы не были затронуты влиянием «цифры». И юридический менеджмент, безусловно, не является исключением. Так, по данным исследования Goldman Sachs, юристы находятся на втором месте по степени влияния на их профессию искусственного интеллекта. Поэтому новые стратегии развития юридических команд будут неразрывно связаны с рисками и возможностями, которые создает AI и другие технологические решения.
Что из этого важно понимать вам на практике?
Во-первых, не существует «правильных» и «не правильных» подходов к стратегии. Во многом эти подходы – результат эволюции взглядов в науке, которые постепенно, через программы бизнес-школ приходят на практику управления. Поэтому полезно знать основные теории хотя бы для того, чтобы не работать по старым моделям управления.
Во-вторых, все подходы к стратегическому менеджменту абсолютно релевантны для управления юридическими командами и процессами. Важно только уметь абстрактно мыслить и применять общие фреймы к конкретным управленческим ситуациям, в которых работают лидеры юридических команд.
Наконец, в-третьих, стратегия юридической функции после 2024 года не имеет права не учитывать влияние технологий. Искусственный интеллект, чат боты, цифровые озера данных, конструкторы документов, базы знаний, процессные роботы и многое другое прочно входит в обычную практику корпоративных юристов.
Во-первых, не существует «правильных» и «не правильных» подходов к стратегии. Во многом эти подходы – результат эволюции взглядов в науке, которые постепенно, через программы бизнес-школ приходят на практику управления. Поэтому полезно знать основные теории хотя бы для того, чтобы не работать по старым моделям управления.
Во-вторых, все подходы к стратегическому менеджменту абсолютно релевантны для управления юридическими командами и процессами. Важно только уметь абстрактно мыслить и применять общие фреймы к конкретным управленческим ситуациям, в которых работают лидеры юридических команд.
Наконец, в-третьих, стратегия юридической функции после 2024 года не имеет права не учитывать влияние технологий. Искусственный интеллект, чат боты, цифровые озера данных, конструкторы документов, базы знаний, процессные роботы и многое другое прочно входит в обычную практику корпоративных юристов.