Основные тезисы из выступления Алексея Никифорова, сооснователя Legal Talents Management и руководителя практики “Юридический менеджмент”, записанные 28 декабря 2023 года.
Я попытаюсь систематизировать мотивационные инструменты, которые применяются по отношению к юристам. Они, конечно, не сильно отличаются от того, какие инструменты существуют в отношении других работников интеллектуального труда, однако в нашей юридической сфере встречаются специализированные показатели и метрики.
Итак, мотивация. Она бывает внешняя, которая делится на материальную и нематериальную, и бывает внутренняя. Внутренняя мотивация может быть только нематериальной. С неё мы и начнём.
Я попытаюсь систематизировать мотивационные инструменты, которые применяются по отношению к юристам. Они, конечно, не сильно отличаются от того, какие инструменты существуют в отношении других работников интеллектуального труда, однако в нашей юридической сфере встречаются специализированные показатели и метрики.
Итак, мотивация. Она бывает внешняя, которая делится на материальную и нематериальную, и бывает внутренняя. Внутренняя мотивация может быть только нематериальной. С неё мы и начнём.
Внутренняя мотивация
Ситуация, развивающаяся с начала 2000-х годов: рынку труда не хватает талантов. Сегодня мы вступаем с вами в эпоху борьбы за таланты. Если несколько лет назад, в основном, только юридические фирмы учились (и до сих пор учатся) продавать свои услуги, то теперь мы все, и юридические фирмы, и инхаусы, учимся продавать свою компанию, продавать свою историю, продавать свою мечту, продавать свою легенду. Почему, собственно, работать лучше “у нас”, чем “у них”?
Одними деньгами уже не откупиться. Рынок консалтинга 2023 года в России показал, что это путь в никуда. Компании перекупали друг у друга юристов, и это съедало маржинальность бизнеса. Платили всё больше и больше, маржинальность снижалась и снижалась. Хорошо, что год экономический был позитивным для юрфирм, в 2023 можно было поступать подобным образом, а в 2024 всё может быть иначе.
Ситуация, развивающаяся с начала 2000-х годов: рынку труда не хватает талантов. Сегодня мы вступаем с вами в эпоху борьбы за таланты. Если несколько лет назад, в основном, только юридические фирмы учились (и до сих пор учатся) продавать свои услуги, то теперь мы все, и юридические фирмы, и инхаусы, учимся продавать свою компанию, продавать свою историю, продавать свою мечту, продавать свою легенду. Почему, собственно, работать лучше “у нас”, чем “у них”?
Одними деньгами уже не откупиться. Рынок консалтинга 2023 года в России показал, что это путь в никуда. Компании перекупали друг у друга юристов, и это съедало маржинальность бизнеса. Платили всё больше и больше, маржинальность снижалась и снижалась. Хорошо, что год экономический был позитивным для юрфирм, в 2023 можно было поступать подобным образом, а в 2024 всё может быть иначе.
Выявилась потребность умело управлять как нематериальными, так и материальными средствами мотивации, чтобы не только привлекать сотрудников, но также и удерживать их, и мотивировать на совместную работу вдолгую.
У инхаусов мы наблюдаем схожую проблематику. Те, кто пришёл в компанию недавно, так же быстро покидают её, потому что их либо переманивает фирма, либо другие инхаусы друг у друга за большие деньги. Но ни у кого нет ответа на вопрос, то есть нет систематизированной практики, что дальше, ты переманил, ты переплатил, но как дальше удержать сотрудника, чтобы через два года он не ушёл куда-то ещё?
Купить деньгами всегда проще, купить мотивацией - сложнее. И мы не одиноки. Данные исследования компании Росэксперт также говорят о том, что дефицит талантов, текущий риск потери, удержание мотивации, удержание вовлечённости, профилактика выгорания – это топ вызовов этого года. Это данные исследования компании Росэксперт.
У инхаусов мы наблюдаем схожую проблематику. Те, кто пришёл в компанию недавно, так же быстро покидают её, потому что их либо переманивает фирма, либо другие инхаусы друг у друга за большие деньги. Но ни у кого нет ответа на вопрос, то есть нет систематизированной практики, что дальше, ты переманил, ты переплатил, но как дальше удержать сотрудника, чтобы через два года он не ушёл куда-то ещё?
Купить деньгами всегда проще, купить мотивацией - сложнее. И мы не одиноки. Данные исследования компании Росэксперт также говорят о том, что дефицит талантов, текущий риск потери, удержание мотивации, удержание вовлечённости, профилактика выгорания – это топ вызовов этого года. Это данные исследования компании Росэксперт.
Топ вызовов сегодня и топ-5 компетенций “завтрашнего” 2026 года проектируют среднесрочную перспективу: привлечение и удержание таланта. Лучшие менеджеры будут лучшими только потому что умеют создавать лучшие команды вокруг себя. Не владеющие экспертизой, не инновационные, не business operations, а именно те, которые работают с людьми.
Первая идея, которую я хотел бы донести – нужно оценивать не результат, а усилие, которое развивает сотрудника.
У Сундара Пичаи, CEO Google, есть достаточно подробное интервью, в котором мне запомнилась мысль о методике оценки людей. в Google оценивают не результат, они оценивают effort, усилие, которое совершил сотрудник для того, чтобы достичь результата. И если он даже чего-то не достиг, но приложил максимум усилий в этом своём стремлении, развивал себя, улучшал себя, то это достойно самой высшей оценки. Напротив, если он достиг результата, но, собственно, не утруждался и сделал это левой рукой, не развивался в моменте, делал то, что обязан - это не заслуживает какой-то высокой оценки.
Мне очень понравилось не трендовое высказывание достаточно влиятельного человека, которое радует: через 10 лет юристов даже больше будет, чем было. И большие данные, статистика показывает, что это очень похоже на правду. Юристов становится больше, и влияние юристов растёт. Это слова Рида Хастингса, CEO компании Netflix, известной своей моделью мотивации команды, которая так всколыхнула мир менеджмента несколько лет назад, что кейсы Netflix стали показывать в бизнес-школах, о них стали много говорить в разных эфирах, пабликах. Всё началось с книги NO RULES RULES. Netflix and The Culture of Reinvention, которую в 2020 году Хастингс написал совместно с профессором бизнес-школы Эрин Мейер.
Первая идея, которую я хотел бы донести – нужно оценивать не результат, а усилие, которое развивает сотрудника.
У Сундара Пичаи, CEO Google, есть достаточно подробное интервью, в котором мне запомнилась мысль о методике оценки людей. в Google оценивают не результат, они оценивают effort, усилие, которое совершил сотрудник для того, чтобы достичь результата. И если он даже чего-то не достиг, но приложил максимум усилий в этом своём стремлении, развивал себя, улучшал себя, то это достойно самой высшей оценки. Напротив, если он достиг результата, но, собственно, не утруждался и сделал это левой рукой, не развивался в моменте, делал то, что обязан - это не заслуживает какой-то высокой оценки.
Мне очень понравилось не трендовое высказывание достаточно влиятельного человека, которое радует: через 10 лет юристов даже больше будет, чем было. И большие данные, статистика показывает, что это очень похоже на правду. Юристов становится больше, и влияние юристов растёт. Это слова Рида Хастингса, CEO компании Netflix, известной своей моделью мотивации команды, которая так всколыхнула мир менеджмента несколько лет назад, что кейсы Netflix стали показывать в бизнес-школах, о них стали много говорить в разных эфирах, пабликах. Всё началось с книги NO RULES RULES. Netflix and The Culture of Reinvention, которую в 2020 году Хастингс написал совместно с профессором бизнес-школы Эрин Мейер.
В книге отражена интересная идея про то, как управлять командой. Вы бы не поверили, что это возможно, если бы речь не шла о Netflix, компании, которая достигает достаточно высоких показателей и создаёт новое. Я выделил три момента в этой книге, которые перекликаются с темой внутренней мотивации.
НЕТ анонимной обратной связи!
Если обратная связь раскрывается, даётся сотрудниками под своими именами, даётся постоянно, то есть они физически присоединяются к обсуждению на совещании, то именно в этот момент тебе может прилететь обратная связь по какому-то бизнес-процессу. Это не имеет ничего общего с дежурными ответами в анкетировании, которое требуют для подсчёта премии. Это постоянная культура обратной связи.
Netflix не выплачивает бонусы, потому что считают, что есть хорошая зарплата и есть уместный для команды человек, и этого достаточно, чтобы он был заряжен на работу. Если выплачивать бонусы, то человек начинает думать только о бонусах. И Netflix не относится к компаниям, у которых есть KPI. У них нет KPI, потому что они инновационная компания, а инновационная компания не должна быть в шорах и в рамках заданных в начале года целей, которые потеряют свою актуальность через квартал, потому что другая инновационная компания на этом дико конкурентном рынке придумает нечто новое, а сотрудники уже вложились в цели, уже работают и бегут в эту одну сторону и не могут никуда уйти, потому что от этого зависит их премия. Поэтому Netflix скептически относится к теме KPI.
НЕТ анонимной обратной связи!
Если обратная связь раскрывается, даётся сотрудниками под своими именами, даётся постоянно, то есть они физически присоединяются к обсуждению на совещании, то именно в этот момент тебе может прилететь обратная связь по какому-то бизнес-процессу. Это не имеет ничего общего с дежурными ответами в анкетировании, которое требуют для подсчёта премии. Это постоянная культура обратной связи.
Netflix не выплачивает бонусы, потому что считают, что есть хорошая зарплата и есть уместный для команды человек, и этого достаточно, чтобы он был заряжен на работу. Если выплачивать бонусы, то человек начинает думать только о бонусах. И Netflix не относится к компаниям, у которых есть KPI. У них нет KPI, потому что они инновационная компания, а инновационная компания не должна быть в шорах и в рамках заданных в начале года целей, которые потеряют свою актуальность через квартал, потому что другая инновационная компания на этом дико конкурентном рынке придумает нечто новое, а сотрудники уже вложились в цели, уже работают и бегут в эту одну сторону и не могут никуда уйти, потому что от этого зависит их премия. Поэтому Netflix скептически относится к теме KPI.
Книга Changing Employee Behavior, написанная Шломо Бен-Гуром, преподавателем лидерства и организационного поведения Международного института управленческого развития (IMD), в которой он исследует секреты мотивации сотрудников. В 2016 году я имел счастье обучаться в этом институте, видел этого профессора воочию и проникся идеями, которые он развил в своей книге. Он выделил три основных драйвера внутренней мотивации, которые делают для нас с вами работу интересной.
- Признание мастерства. Особенно у юристов это очень мощно. Нам приятно работать, мы с большей энергией работаем, когда нам признаются, что мы мастера в своём деле.
- Предоставление автономии, а не микроменеджмент. Нам дают возможность самим писать документ, вести сделку, разговаривать с ключевым партнёром. Нам не переставляют ноги, нас не поправляют, нас не перепроверяют.
- Объяснение цели. Мы должны понимать, зачем мы это делаем. И это с поколением Z работает ещё сильнее, необходимо показывать миссию компании, зачем компания существует и к какой большой цели они будут причастны. Без этой цели очень сложно привлечь людей, поэтому сейчас “табачники”, например, испытывают большой стресс в найме людей, они должны переплачивать существенно зарплаты, потому что цель компании непонятна молодым людям, которые приходят на работу. Понимание цели – это третий камешек в портфель внутренней мотивации, которая заряжает сотрудника работать.
Другой известный, даже можно сказать, попсовый мотивационный теоретик Дэниел Пинк, в своей книге Drive. The Surprising Truth About What Motivate Us рассказывает об исследовании, проведённом в разных частях мира (в Силиконовой долине, в индийской деревушке etc.). Цель исследования - тестирование гипотезы, действительно ли человек лучше начинает работать, если ему платить больше. В результате выяснилось, что это работает только для выполнения механических задач.
То есть, если человек выполняет стандартные операции, действительно, до достижения пределов своих физических возможностей он будет больше работать, хотя и сквозь слёзы. Но если это сотрудник креативного труда, к которым на 100% относятся юристы, то здесь механика работает иначе. Платить нужно достаточно, чтобы убрать вопрос о размере заработной платы со стола. Достаточно с точки зрения усредненных рыночных показателей. То есть, сотрудник не должен чувствовать себя обделённым по отношению к тому, кто-то “переплачен” рядом с ним, на его рынке. И сопоставима заработная плата должна быть не в сравнении с США, не с Индией, не с Китаем - сравнивать нужно с теми, кто присутствует на его рынке. И если он чувствует, что его труд на этом рынке оплачен плюс-минус так же, как и у всех, этот вопрос убирается со стола. Дальше человека надо мотивировать другими факторами, о которых говорит Дэниел Пинк.
Он приводит в пример Википедию, которая точно пишется людьми не на работе и точно не из-за денег.
Денег просто должно быть достаточно. Это работает и для ваших сотрудников. Когда-то мы проводили исследования в рамках нашего курса во ВШЭ, и задавали вопрос: что мотивирует вас, уважаемые руководители, которые пришли к нам учиться? Всё свелось к трём базовым пунктам: автономии, мастерству и пониманию цели. Далее мы спросили, а что у ваших сотрудников? Деньги, деньги, деньги. Деньгами лучше, деньгами легче.
Почему сотрудников мотивируют деньги, а вас нечто другое? Значит ли это, что у вас много денег, и что вам не нужно больше? Нет, вроде бы всем нужно. Все были бы рады, да? Но мотивируются люди почему-то совсем не деньгами. Это очень важный слом, который далеко не все руководители могут пройти, не все могут признать для себя, что мотивировать и привлекать вклад в сотрудничество нужно уметь НЕ деньгами. А деньгами - это поверхностное решение, оно очень не долгосрочное.
Последняя теория, о которой говорят во всех ключевых бизнес-школах, на курсах по мотивации, управлению персоналом, организационному мышлению, это двухфакторная теория мотивация Герцберга. Первый слой – это гигиенические факторы, то есть сотрудник чувствует должность в безопасности, уважении, этическом отношении, белой зарплате, безопасности труда, какие-то аспекты, которые составляют для него абсолютный минимум. И есть также факторы мотивирующие, те, которые пробуждают в человеке интерес к созданию чего-то нового. Вот, в чём особенность, разница работы этих факторов: отсутствие гигиенических факторов “выбрасывает” сотрудника из работы, он сразу убегает, сразу пытается уйти, найти другое место, где эти факторы соблюдены.
Но отсутствие мотивирующих факторов под верхним слоем никуда сотрудника не “выбрасывает”. Он спокойно сидит и работает, но ничего нового не создаёт. И в этот момент ты успокоил его, он обеспечен всем, всё, дальше не надо повышать ему зарплату, условно говоря, и не нужно деньгами пытаться мотивировать его на создание чего-то нового. Вот здесь нужно включать нематериальный фактор, о котором мы поговорим, это создание смысла.
Интересные задачи, гибкость в вопросах организации работы, разговоры один-на-один, коммуникационное поле в компании должно быть создано. Человек должен понимать, зачем он что-то делает, стоит способствовать его выступлениям на конференциях, создавать новые смыслы. Показывать ему более широкую картинку, как в своей профессии (или её ответвлении) он может быть успешен через 10 лет.
Рассказывать о новых компетенциях, отправлять куда-то на обучение. Всё это относится уже не к гигиене, оно относится к верхнеуровневым мотивационным факторам. И набор этих факторов очень сильно зависит от личности сотрудника, а умение, в нормальном смысле, манипулировать этими факторами – это искусство руководителя.
Мотивация внутренняя – мастерство, цель, автономия, то, что работает вдолгую. А внешняя? Внешняя делится на два вида – материальная и нематериальная.
Внешняя материальная мотивация
Материальная – это, как раз, KPI и другие инструменты, о которых мы поговорим. Можно выделить 5 таких инструментов: KPI, KDI, OKR, метрики и функциональные обязанности.
KPI
То есть, если человек выполняет стандартные операции, действительно, до достижения пределов своих физических возможностей он будет больше работать, хотя и сквозь слёзы. Но если это сотрудник креативного труда, к которым на 100% относятся юристы, то здесь механика работает иначе. Платить нужно достаточно, чтобы убрать вопрос о размере заработной платы со стола. Достаточно с точки зрения усредненных рыночных показателей. То есть, сотрудник не должен чувствовать себя обделённым по отношению к тому, кто-то “переплачен” рядом с ним, на его рынке. И сопоставима заработная плата должна быть не в сравнении с США, не с Индией, не с Китаем - сравнивать нужно с теми, кто присутствует на его рынке. И если он чувствует, что его труд на этом рынке оплачен плюс-минус так же, как и у всех, этот вопрос убирается со стола. Дальше человека надо мотивировать другими факторами, о которых говорит Дэниел Пинк.
Он приводит в пример Википедию, которая точно пишется людьми не на работе и точно не из-за денег.
Денег просто должно быть достаточно. Это работает и для ваших сотрудников. Когда-то мы проводили исследования в рамках нашего курса во ВШЭ, и задавали вопрос: что мотивирует вас, уважаемые руководители, которые пришли к нам учиться? Всё свелось к трём базовым пунктам: автономии, мастерству и пониманию цели. Далее мы спросили, а что у ваших сотрудников? Деньги, деньги, деньги. Деньгами лучше, деньгами легче.
Почему сотрудников мотивируют деньги, а вас нечто другое? Значит ли это, что у вас много денег, и что вам не нужно больше? Нет, вроде бы всем нужно. Все были бы рады, да? Но мотивируются люди почему-то совсем не деньгами. Это очень важный слом, который далеко не все руководители могут пройти, не все могут признать для себя, что мотивировать и привлекать вклад в сотрудничество нужно уметь НЕ деньгами. А деньгами - это поверхностное решение, оно очень не долгосрочное.
Последняя теория, о которой говорят во всех ключевых бизнес-школах, на курсах по мотивации, управлению персоналом, организационному мышлению, это двухфакторная теория мотивация Герцберга. Первый слой – это гигиенические факторы, то есть сотрудник чувствует должность в безопасности, уважении, этическом отношении, белой зарплате, безопасности труда, какие-то аспекты, которые составляют для него абсолютный минимум. И есть также факторы мотивирующие, те, которые пробуждают в человеке интерес к созданию чего-то нового. Вот, в чём особенность, разница работы этих факторов: отсутствие гигиенических факторов “выбрасывает” сотрудника из работы, он сразу убегает, сразу пытается уйти, найти другое место, где эти факторы соблюдены.
Но отсутствие мотивирующих факторов под верхним слоем никуда сотрудника не “выбрасывает”. Он спокойно сидит и работает, но ничего нового не создаёт. И в этот момент ты успокоил его, он обеспечен всем, всё, дальше не надо повышать ему зарплату, условно говоря, и не нужно деньгами пытаться мотивировать его на создание чего-то нового. Вот здесь нужно включать нематериальный фактор, о котором мы поговорим, это создание смысла.
Интересные задачи, гибкость в вопросах организации работы, разговоры один-на-один, коммуникационное поле в компании должно быть создано. Человек должен понимать, зачем он что-то делает, стоит способствовать его выступлениям на конференциях, создавать новые смыслы. Показывать ему более широкую картинку, как в своей профессии (или её ответвлении) он может быть успешен через 10 лет.
Рассказывать о новых компетенциях, отправлять куда-то на обучение. Всё это относится уже не к гигиене, оно относится к верхнеуровневым мотивационным факторам. И набор этих факторов очень сильно зависит от личности сотрудника, а умение, в нормальном смысле, манипулировать этими факторами – это искусство руководителя.
Мотивация внутренняя – мастерство, цель, автономия, то, что работает вдолгую. А внешняя? Внешняя делится на два вида – материальная и нематериальная.
Внешняя материальная мотивация
Материальная – это, как раз, KPI и другие инструменты, о которых мы поговорим. Можно выделить 5 таких инструментов: KPI, KDI, OKR, метрики и функциональные обязанности.
KPI
KPI, как правило, это показатели, которые касаются операционных целей, текущей деятельности и не относятся к каким-то проектам, стратегическим задачам. Они имеют цифровое выражение, измеряются регулярно, их можно сравнить с прошлым периодом.
Задача сотрудников работать так, чтобы эта цифра увеличивалась, и, в привязке к этой цифре, вы определяете премию сотрудников. Например, это доля стандартных договоров, если есть задача стандартизации зеленого коридора, чтобы юристы не были в текущих процессах. Процент выигранных судебных дел у наиболее смелых департаментов. У внешне-юридических фирм часто это число публикаций, потому что это маркетинг, пиар, продвижение консульта, продвижение экспертизы, могут быть и другие показатели.
Это огромная мозаика, их может быть очень много. В каждом случае для компании могут быть придуманы свои определенные KPI.
KDI
Задача сотрудников работать так, чтобы эта цифра увеличивалась, и, в привязке к этой цифре, вы определяете премию сотрудников. Например, это доля стандартных договоров, если есть задача стандартизации зеленого коридора, чтобы юристы не были в текущих процессах. Процент выигранных судебных дел у наиболее смелых департаментов. У внешне-юридических фирм часто это число публикаций, потому что это маркетинг, пиар, продвижение консульта, продвижение экспертизы, могут быть и другие показатели.
Это огромная мозаика, их может быть очень много. В каждом случае для компании могут быть придуманы свои определенные KPI.
KDI
Следующий этап - это development indicators, которые касаются стратегических целей и целей развития. Это проектные цели, маленькие, короткие забеги. Когда у тебя есть ожидаемый результат, и сотруднику поручается внедрить какой-то процесс, создать что-то срочное, что потом по завершении можно пощупать и посмотреть.
Стратегические цели, как правило, имеют качественное и некачественное выражение, замеряются регулярно и иногда по этапам, если забег дольше, чем период премирования, и имеют образ ожидаемого результата. Иногда это создание какого-то процесса, который потом становится операционным и замеряется уже по KPI. То есть создаётся идеальный KDI, а потом уже KPI через какой-то период, когда процесс создан.
Какие могут быть KDI?
Унификация и стандартизация процессов, договоров, локальных актов в периметре компании, создание какой-то процедуры внутри, внедрение какой-то функции, внедрение LegalTech-решения. Когда внедрена процедура или техническое решение, начинается замер эффективности. Насколько этот конструктор договора позволяет сократить время заключения договора в компании. Замеряется срок – 10 дней, 20 дней, 15 дней.
Но сначала был проект, а потом начинается операционка. Эта работа универсальна не только в юридической сфере. Многие считают, что KDI гораздо лучше работают для юристов, так как у нас не много показателей, которые можно оцифровать, в отличие от наших коллег из других функций. KDI позволяют лучше мотивировать юристов на создание чего-то нового.
То есть, если юрист занят текущей операционной работой, функциональной, говорит, что у него нет премии на внедрение чего-то нового, и вы хотите его мотивировать. Самый простой способ – поставить задачу: внедри это и будет премия. Не внедришь, значит, не будет премии. Почему надо быть осторожным? Потому что он точно это сделает, потому что он понимает, что это его деньги. Он может просто сделать это хуже, отобрав своё время у своих функциональных обязанностей. Это отлично действующий инструмент, с которым нужно обращаться осторожно.
OKR
Стратегические цели, как правило, имеют качественное и некачественное выражение, замеряются регулярно и иногда по этапам, если забег дольше, чем период премирования, и имеют образ ожидаемого результата. Иногда это создание какого-то процесса, который потом становится операционным и замеряется уже по KPI. То есть создаётся идеальный KDI, а потом уже KPI через какой-то период, когда процесс создан.
Какие могут быть KDI?
Унификация и стандартизация процессов, договоров, локальных актов в периметре компании, создание какой-то процедуры внутри, внедрение какой-то функции, внедрение LegalTech-решения. Когда внедрена процедура или техническое решение, начинается замер эффективности. Насколько этот конструктор договора позволяет сократить время заключения договора в компании. Замеряется срок – 10 дней, 20 дней, 15 дней.
Но сначала был проект, а потом начинается операционка. Эта работа универсальна не только в юридической сфере. Многие считают, что KDI гораздо лучше работают для юристов, так как у нас не много показателей, которые можно оцифровать, в отличие от наших коллег из других функций. KDI позволяют лучше мотивировать юристов на создание чего-то нового.
То есть, если юрист занят текущей операционной работой, функциональной, говорит, что у него нет премии на внедрение чего-то нового, и вы хотите его мотивировать. Самый простой способ – поставить задачу: внедри это и будет премия. Не внедришь, значит, не будет премии. Почему надо быть осторожным? Потому что он точно это сделает, потому что он понимает, что это его деньги. Он может просто сделать это хуже, отобрав своё время у своих функциональных обязанностей. Это отлично действующий инструмент, с которым нужно обращаться осторожно.
OKR
Инструмент, который стал проникать в бизнес-практику только в последние годы. И, если раньше это были только IT-компании, сейчас это уже компании совершенно различных сфер. Я общался с коллегами по юридическому цеху, и у многих уже появляются OKR. Это прорывная амбициозная цель, не связанная с премией. Парадокс заключается в том, что никто не знает, как её достичь.
Все понимают, что надо идти в том или ином направлении, но нет единого алгоритма. Если бы на данном этапе существовал определённый алгоритм, сделали бы KDI или KPI. Управляющие не знают, как именно нужно идти, но знают, какие первые шаги на встречу амбициозной цели, скорее всего, надо делать. Договариваются, что сделают эти шаги, а потом посмотрят, туда ли идут, релевантна ли цель, или уже, может быть, её стоит как-то перестроить. Пример из другой индустрии. У Илона Маска, например, есть цель - отправить человека на Марс.
Он точно не знает, как это сделать. Никто не знает, даже сам Маск. Но он знает, что без тестовых запусков ракеты это точно невозможно. Значит, он ставит себе первую цель: осуществить тестовый запуск корабля на Марс до конца года. Какие OKR могут быть в нашем ремесле? К примеру, выиграть в номинации “Лучший юридический портал” на каком-то из конкурсов. Ты точно не знаешь, как. Но ты понимаешь, что, как минимум, надо анкеты написать, как минимум надо пообщаться с лидерами рынка, которые известны, публичны, узнать, что они сделали для того, чтобы выиграть по году. Нужно подумать, подсмотреть, погуглить что-нибудь в зарубежной практике.
Всё это можно, в принципе, определять в качестве целей и задач, не привязывая результаты к премии, и надеяться, что этого хватит. Может быть, этого не хватит. Будет больше опыт, а через год получится выиграть. Практика показывает, что несколько лет подряд настойчивый департамент все равно добивается своего, хотя бы появляется насмотренность, и члены экспертного жюри замечают фирму всё больше и больше.
Сделать 1 млрд штрафов. Большая сумма, например, ты не знаешь, сколько взыскать - это пример из реальной практики. Когда поставили такую цифру, она, безусловно, была амбициозна и вдохновляла. Конечно, она не была привязана к премии, но коллеги этого добились.
Дать судебный прецедент через Верховный суд: понятно, что 2% передачи дел в коллегию, и вероятность достижения этой цели очень низкая, но если такая цель поставлена, то она тоже сильно мотивирует.
Метрики
Все понимают, что надо идти в том или ином направлении, но нет единого алгоритма. Если бы на данном этапе существовал определённый алгоритм, сделали бы KDI или KPI. Управляющие не знают, как именно нужно идти, но знают, какие первые шаги на встречу амбициозной цели, скорее всего, надо делать. Договариваются, что сделают эти шаги, а потом посмотрят, туда ли идут, релевантна ли цель, или уже, может быть, её стоит как-то перестроить. Пример из другой индустрии. У Илона Маска, например, есть цель - отправить человека на Марс.
Он точно не знает, как это сделать. Никто не знает, даже сам Маск. Но он знает, что без тестовых запусков ракеты это точно невозможно. Значит, он ставит себе первую цель: осуществить тестовый запуск корабля на Марс до конца года. Какие OKR могут быть в нашем ремесле? К примеру, выиграть в номинации “Лучший юридический портал” на каком-то из конкурсов. Ты точно не знаешь, как. Но ты понимаешь, что, как минимум, надо анкеты написать, как минимум надо пообщаться с лидерами рынка, которые известны, публичны, узнать, что они сделали для того, чтобы выиграть по году. Нужно подумать, подсмотреть, погуглить что-нибудь в зарубежной практике.
Всё это можно, в принципе, определять в качестве целей и задач, не привязывая результаты к премии, и надеяться, что этого хватит. Может быть, этого не хватит. Будет больше опыт, а через год получится выиграть. Практика показывает, что несколько лет подряд настойчивый департамент все равно добивается своего, хотя бы появляется насмотренность, и члены экспертного жюри замечают фирму всё больше и больше.
Сделать 1 млрд штрафов. Большая сумма, например, ты не знаешь, сколько взыскать - это пример из реальной практики. Когда поставили такую цифру, она, безусловно, была амбициозна и вдохновляла. Конечно, она не была привязана к премии, но коллеги этого добились.
Дать судебный прецедент через Верховный суд: понятно, что 2% передачи дел в коллегию, и вероятность достижения этой цели очень низкая, но если такая цель поставлена, то она тоже сильно мотивирует.
Метрики
Метрики – это то, что не привязано к цели, не привязано к премии, но исчислимо. Метрики появляются в наиболее зрелых системах управления юридических департаментов, когда лидеры юридических команд понимают, где, что, и с какой регулярностью замерять, чтобы чувствовать управленческую машину, чтобы понимать, стали мы лучше или хуже. Чем более зрелой является система управления департаментом, тем больше этих метрик, обволакивающих систему. И пускай они не привязаны к премии каждого, они помогают прозрачно смотреть на систему управления.
Это похоже на операционные системы холдингов. Компании собирают большие данные в озеро данных, потом выводят их на большой дэшборд с возможностью настройки тех аналитик, которые нужны руководителям для принятия решений.
У нас этот тренд сейчас на ранней стадии, потому что в компании не все умеют собирать данные, не у всех единые учетные системы, не у всех они собираются в озера данных, и не у всех есть современный аналог Power BI, и тем более нет культуры принятия решений по каждому юристу. Есть несколько стадий, которые нужно пройти до того, как мы начнем грамотно управлять метриками, но это, я бы сказал, best practice, к которой надо стремиться.
Какие метрики встречались в моей практике?
Эти цифры, которые часто находятся не только в зоне ответственности юристов, но очень влияют на наше ремесло, их ценно иметь на табло.
Функциональные обязанности
Это похоже на операционные системы холдингов. Компании собирают большие данные в озеро данных, потом выводят их на большой дэшборд с возможностью настройки тех аналитик, которые нужны руководителям для принятия решений.
У нас этот тренд сейчас на ранней стадии, потому что в компании не все умеют собирать данные, не у всех единые учетные системы, не у всех они собираются в озера данных, и не у всех есть современный аналог Power BI, и тем более нет культуры принятия решений по каждому юристу. Есть несколько стадий, которые нужно пройти до того, как мы начнем грамотно управлять метриками, но это, я бы сказал, best practice, к которой надо стремиться.
Какие метрики встречались в моей практике?
- суммы дебиторки;
- сроки судебных процессов в разных географиях;
- сроки согласования договоров по всей цепочке.
Эти цифры, которые часто находятся не только в зоне ответственности юристов, но очень влияют на наше ремесло, их ценно иметь на табло.
Функциональные обязанности
И пятая категория – это функциональные обязанности, которые часто подменяют, если не хотят ставить KPI. Например, HR приходит и предлагает внедрять KPI, а юрист не понимает, зачем KPI нужен. Если не понимает, он всегда сможет придумать такие KPI, которые будут, по сути, должностными обязанностями, которые ничего не изменят. Задача HR будет выполнена, но качество управления от этого не возрастет. Потому что должностная обязанность связана с зарплатой, а не с премией.
Если не выполняется KPI, то не выплачивается премия, если не выполняется должностная обязанность, то следствует дисциплинарка или увольнение. Всё достаточно просто. Часто под видом KPI мы можем встретить качественную юридическую поддержку, когда написаны качественные унитарные запросы заказчика, снижение юридических рисков.
Для того, чтобы KPI, TDI и УКР были качественно спланированы и действительно определяли эффективность работы функции, она должна быть связана со стратегией развития юридического конкурса. Должна быть долгосрочная картинка, где вы хотите быть через 3-5 лет. Как это раскладывается на годовые цели и как эти годовые раскладываются на квартальные. Все видят общую картину, все понимают, куда идут.
Понимают, как их цели связаны с этой общей целью департамента.
Эти цели каскадируются от директора юридической функции руководителя на начальников направлений, начальников отделов, на юристов, расщепляются в релевантной части, которая актуальна и в силах каждого конкретного эксперта. Есть процесс целеполагания, который идет по единым правилам, есть процесс оценки, есть процесс обязательно обратной связи по итогам. Все это должно быть сшито в единый процесс, и тогда это начинает работать не спорадически, а достаточно системно.
Внешняя нематериальная мотивация
Если не выполняется KPI, то не выплачивается премия, если не выполняется должностная обязанность, то следствует дисциплинарка или увольнение. Всё достаточно просто. Часто под видом KPI мы можем встретить качественную юридическую поддержку, когда написаны качественные унитарные запросы заказчика, снижение юридических рисков.
Для того, чтобы KPI, TDI и УКР были качественно спланированы и действительно определяли эффективность работы функции, она должна быть связана со стратегией развития юридического конкурса. Должна быть долгосрочная картинка, где вы хотите быть через 3-5 лет. Как это раскладывается на годовые цели и как эти годовые раскладываются на квартальные. Все видят общую картину, все понимают, куда идут.
Понимают, как их цели связаны с этой общей целью департамента.
Эти цели каскадируются от директора юридической функции руководителя на начальников направлений, начальников отделов, на юристов, расщепляются в релевантной части, которая актуальна и в силах каждого конкретного эксперта. Есть процесс целеполагания, который идет по единым правилам, есть процесс оценки, есть процесс обязательно обратной связи по итогам. Все это должно быть сшито в единый процесс, и тогда это начинает работать не спорадически, а достаточно системно.
Внешняя нематериальная мотивация
Внешняя нематериальная мотивация бывает краткосрочной, но не связанной с деньгами. Основное искусство руководителя начинает проявляться именно здесь. Мы думаем, что люди уходят из-за денег, но, как я уже сказал, они уходят скорее из-за отсутствия уважения, из-за отсутствия ментального спокойствия. Деньги обычно обсуждают как повод при уходе, а желание возникает, как правило, не из-за них, уж точно не на рынке юридических кадров. И вот здесь очень важно учитывать типы личности по РСМ.
Каждый психотип по-разному принимает сильные нематериальные инструменты мотивации. Кому-то нужно тихо, спокойно объяснить, за что вы его/её благодарите, а кому-то надо прилюдно, и детали не так важны, он в принципе расцветёт. Кого-то такая похвала, наоборот, сконфузит, потому что ему некомфортно, когда его обсуждают при всех. И если у вас в периметре управления - человек десять, то это точно в ваших силах - понимать психотипы всех десяти и находить с каждым общий язык.
Я бы сказал, это даже ваша ответственность, потому что иначе вы не можете нормально управлять своими процессами и мотивацией. К примеру, ти Деятель воспринимает окружающий мир через действие, он всё время куда-то бежит, ему нужно всё время что-то делать. Ему важнее быстро, а не основательно. Его сильные стороны – гибкость, убедительность, обаяние. Как его убеждать, сдерживать, хвалить?
“Ты первый, ты заключил самый крупный контракт, у тебя удача, успех”, - это его прям сильно драйвит, он загорается и расцветает.
Другой - Логик. Он всё воспринимает через факты. Среди юристов очень много логиков. Это тот, кто всё время говорит “нет, подождите”, это критический ум, “извините, но”. Те самые: организованные, ответственные, логичные. Им нельзя просто так сказать “ты молодец”. Он, конечно, спасибо скажет, но примет эту похвалу не искренне. Но если ты ему скажешь: “слушай, вот это ты сделал лучше, чем остальные, потому что…” и обоснуете похвалу, то он гораздо глубже в сердце воспримет ваш комплимент.
Область внешних факторов нематериальной мотивации безгранична, и практика, как и стандарты в этой области, только создаётся. HBR провели исследование в 2023 году, и выяснили, как соотносятся факторы мотивации, которые на самом деле ценят сотрудники с тем, что думают об этом их руководители. Опрос показал, что это совершенно разные факторы (количество и продолжительность рабочего дня, гибкое начало и окончание рабочего дня etc.). Это похоже на разговор с клиентом: ты считаешь, что предоставляешь ему благо, он же за благо считает совершенно иное, за что он готов купить продукт.
Наши сотрудники – это тоже клиенты, и отношение к ним должно быть таким же: кто их больше драйвит, тот их больше и покупает, и они надолго мотивированы, и просят меньше. Это и есть искусство.
Вы можете найти множество факторов по отношению к каждому сотруднику, и вы можете “играть” ими для того, чтобы повысить его увлечённость.
Как, в целом, описать этот процесс? Сначала идёт типология личности, потом выбор наиболее эффективных инструментов применительно к каждому из десяти человек, которые с вами работают.
Стандартно, в квартал, вы проводите сессию обратной связи, а раз в неделю вы пишете сообщение на всю команду, отмечая, кто “молодец недели”. Раз в полгода вы обсуждаете индивидуальные планы развития с тем, кому это важно.
Когда это прописано, то управление мотивацией становится частью управленческого процесса в целом. Он применяется, и каждый год вы замеряете, насколько эффективно мотивируете, выясняете, что было продуктивно, а что нет, возросла вовлечённость или упала. Эти показатели не нужно привязывать к премии, скорее, они являются для вас инструментом по выбору того или иного способа мотивации в дальнейшем.
Каждый психотип по-разному принимает сильные нематериальные инструменты мотивации. Кому-то нужно тихо, спокойно объяснить, за что вы его/её благодарите, а кому-то надо прилюдно, и детали не так важны, он в принципе расцветёт. Кого-то такая похвала, наоборот, сконфузит, потому что ему некомфортно, когда его обсуждают при всех. И если у вас в периметре управления - человек десять, то это точно в ваших силах - понимать психотипы всех десяти и находить с каждым общий язык.
Я бы сказал, это даже ваша ответственность, потому что иначе вы не можете нормально управлять своими процессами и мотивацией. К примеру, ти Деятель воспринимает окружающий мир через действие, он всё время куда-то бежит, ему нужно всё время что-то делать. Ему важнее быстро, а не основательно. Его сильные стороны – гибкость, убедительность, обаяние. Как его убеждать, сдерживать, хвалить?
“Ты первый, ты заключил самый крупный контракт, у тебя удача, успех”, - это его прям сильно драйвит, он загорается и расцветает.
Другой - Логик. Он всё воспринимает через факты. Среди юристов очень много логиков. Это тот, кто всё время говорит “нет, подождите”, это критический ум, “извините, но”. Те самые: организованные, ответственные, логичные. Им нельзя просто так сказать “ты молодец”. Он, конечно, спасибо скажет, но примет эту похвалу не искренне. Но если ты ему скажешь: “слушай, вот это ты сделал лучше, чем остальные, потому что…” и обоснуете похвалу, то он гораздо глубже в сердце воспримет ваш комплимент.
Область внешних факторов нематериальной мотивации безгранична, и практика, как и стандарты в этой области, только создаётся. HBR провели исследование в 2023 году, и выяснили, как соотносятся факторы мотивации, которые на самом деле ценят сотрудники с тем, что думают об этом их руководители. Опрос показал, что это совершенно разные факторы (количество и продолжительность рабочего дня, гибкое начало и окончание рабочего дня etc.). Это похоже на разговор с клиентом: ты считаешь, что предоставляешь ему благо, он же за благо считает совершенно иное, за что он готов купить продукт.
Наши сотрудники – это тоже клиенты, и отношение к ним должно быть таким же: кто их больше драйвит, тот их больше и покупает, и они надолго мотивированы, и просят меньше. Это и есть искусство.
Вы можете найти множество факторов по отношению к каждому сотруднику, и вы можете “играть” ими для того, чтобы повысить его увлечённость.
Как, в целом, описать этот процесс? Сначала идёт типология личности, потом выбор наиболее эффективных инструментов применительно к каждому из десяти человек, которые с вами работают.
Стандартно, в квартал, вы проводите сессию обратной связи, а раз в неделю вы пишете сообщение на всю команду, отмечая, кто “молодец недели”. Раз в полгода вы обсуждаете индивидуальные планы развития с тем, кому это важно.
Когда это прописано, то управление мотивацией становится частью управленческого процесса в целом. Он применяется, и каждый год вы замеряете, насколько эффективно мотивируете, выясняете, что было продуктивно, а что нет, возросла вовлечённость или упала. Эти показатели не нужно привязывать к премии, скорее, они являются для вас инструментом по выбору того или иного способа мотивации в дальнейшем.